Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Светлана, вы провели невероятное количество тренингов, ассессментов, интервью, написали 15 книг. Как изменилась HR-сфера за этот период?

Светлана Иванова: Я работаю в HR-сфере уже двадцать лет, и, конечно, она изменилась, причем кардинально. Когда я начинала в 1995 году, то как таковой HR-сферы просто не было. Если говорить об изменениях, то из простого рекрутера (приемщика заказов) и кадровика, который оформляет трудовые книжки, все больше компаний пришли к позиции HR-директор (один из топ-менеджеров).

«СУПер»: В превью к мастер-классу «Формула успеха: формирование мотивации и лояльности» мы обратили внимание на то, что среди целевой аудитории на первой строчке ─ руководители компаний и структурных подразделений, а потом уже HR-ы. Это не случайно?

С.И.: Руководители начинают понимать, что HR-процессы, например, мотивация и вовлеченность персонала, напрямую влияют на бизнес. И если этим не заниматься или заниматься непрофессионально, некомпетентно, то не будет результата. Поэтому очень хочется на мастер-класс по мотивации привлечь как можно больше топ-менеджеров, помочь им разобраться во всем, чтобы они сами могли общаться со своими HR-директорами на одном языке. Мастер-класс не исключает участие HR-ов, тем более что они в большей степени в теме.

«СУПер»: В этом номере журнала мы обсуждаем, как может компания работать без HR (специалиста, отдела). Что скажете на этот счет?

С.И.: Проще всего отдать на аутсорсинг кадровое делопроизводство, потому что эта функция чисто формальная, в полной мере регулируется законодательством и никак не влияет на вовлеченность и результативность персонала. На втором месте процесс поиска кандидата — размещение вакансии в прессе и Интернете, по сути, то, что делают агентства. А вот все остальное на аутсорсинг отдать нельзя или можно в очень ограниченном объеме. Потому что у каждой компании есть своя корпоративная культура, есть свой стиль менеджмента. Одной компании подойдет одно, другой — другое. Приведу пример. Во многих международных компаниях есть такой инструмент нематериальной мотивации, как ужин с генеральным директором. То есть по итогам месяца нескольких лучших сотрудников руководитель приглашает в хороший ресторан. Как правило, это компании того уровня, где (извините за слово) халявная еда мотивацией не является. Мотивация здесь заключается в том, что ты можешь с первым лицом, которое отстоит от тебя на несколько уровней, поговорить в неформальной обстановке, задать какие-то вопросы, возможно, сказать о каких-то проблемах, что не удовлетворяет. Это первое. И второе — внимание. Как говорится, дорог не подарок. И я неоднократно слышала о российских компаниях, которые скалькировали этот метод, и он у них превратился в устрашение, наказание. Потому что генеральный директор авторитарен, его боятся, и люди думали, поскорее бы этот ужас закончился. Это как, например, творческий конкурс внутри компании: там, где инициатива изначально поощряема и люди к этому привыкли, их это будет вдохновлять. Там, где люди понимают: ага, я сейчас это предложу, и потом на меня все это и навесят, или жестко раскритикуют, — любой творческий конкурс превратится в наказание. Именно поэтому глобальные вещи, связанные с корпоративной культурой, нематериальной мотивацией, разработкой профиля кандидата, в первую очередь должны делаться изнутри. Это не исключает привлечения внешних консультантов именно как консультантов, которые скажут: выберите из десяти то, что вам подходит.

«СУПер»: Может ли работать компания без HR?

С.И.: Работать может кто угодно и без кого угодно, кроме разве что главного бухгалтера. Тогда должен быть кто-то из руководителей, который, по сути, возьмет на себя эту функцию, пусть частично. Может быть, это будет первое лицо как инициатор, или топ-менеджер, который больше сталкивался с этим, например, пришел из компании, где HR-процессы были хорошо проработаны. Но, как показывает практика, всегда лучше, когда кузнец кует гвозди, а пахарь пашет землю. А когда все занимаются всем, очень часто возникает куча накладок, некомпетентных решений, и человек банально перестает успевать выполнять обе функции.

«СУПер»: Разве не менеджмент принимает решение о найме, развитии, мотивации, увольнении и вообще управляет персоналом? Мы считаем, что только в таком случае можно вырастить из HR бизнес-партнера, иначе он будет постоянно закрывать дыры.

С.И.: Линейным руководителям, как показывает опыт, отдать это можно только в очень маленьких компаниях. Когда компания большая, линейные руководители перегружены. Более того, они искренне не считают это своей функцией и делают это, скажем так, в меру своих природных талантов. Тот, кто харизматичен, умеет поощрить, поддержать, тот и делает, а кто не умеет, тот и не делает. Неоднократно слышала о том, как руководители, которые не разделяют ни корпоративной культуры, ни системы нематериальной мотивации, которая есть в компании, прямым текстом говорят: ну надо же персональщикам свои деньги отрабатывать, вот они ерундой и занимаются, напридумывали, вспомнили пионерлагерь. Мы все понимаем, что одно и то же можно преподнести по-разному. Например, Новый год в контексте кризиса можно преподнести как «надоело слушать не про нас одно и то же, давайте про нас послушаем», а можно преподнести так: руководство деньги зажало, а кроме своих планов, еще и номера какие-то готовить.

«СУПер»: Мы недавно поучаствовали в крупном мероприятии в Минске — HR-Конгрессе. Пожалуй, самыми популярными в докладах и мастер-классах были такие слова, как вовлеченность, лояльность, мотивированность, удовлетворенность. Непременно на всех графиках эти слова оказывались на самом верху, как самые важные. Из этого мы сделали простой вывод — этого компаниям как раз и не хватает, это как раз и не работает, с этим они и не справляются сейчас.

С.И.: По поводу России однозначно отвечу утвердительно, более того, я бы убрала слово «сейчас». Наверное, было это лет 70 назад, когда шли за Родину, за Сталина, ехали на стройки. Безусловно, это проблема идеологии, государства, с одной стороны, и компаний ─ с другой, что люди очень четко понимают: «вот это мой кусок, за который я получаю вот такой гонорар. Если этот кусок стал чуть больше, увеличь мне гонорар, тогда я буду что-то делать». Когда времена жирные, проблем нет, почему бы не заплатить больше. А когда времена тяжелые... Я уже третий кризис на рынке труда переживаю, каждый раз одно и то же. Компании, которым удалось создать лояльность, приверженность, благодарность, в кризис иногда начинают даже процветать и превосходить конкурентов. Те компании, которые делят — это мое, а это не мое, ─ наоборот, начинают терять.

«СУПер»: Это актуально и для Беларуси. Поэтому вы выбрали для Минска этот мастер-класс?

С.И.: Выбрала по опросам участников предыдущей встречи. А если говорить обо мне, то эта тема мне очень близка. Потому что я, в отличие от большинства HR-ов, начинала не в HR. Я была сотрудником, а потом директором рекрутингового агентства, а это, по сути, руководство профит-центром. И я очень четко поняла тогда, не будучи HR-ом, как мотивированность, вовлеченность и приверженность сотрудников влияет на прибыль. Уже после, когда я работала инхаус в компании Jhonson & Jhonson, мне было очень просто говорить с руководителями. Потому что я говорила не на языке «надо, чтобы все были довольны», в конце концов, мы не санаторий. А я говорила на языке «давайте измерим, сколько стоит нам уход хорошего сотрудника», «давайте проведем аналогию между уровнем мотивированности и лояльности и производительностью труда». И когда ты показываешь руководителю график, на котором кривая лояльности коррелирует с кривой производственной эффективности, у них не появляется вопрос, а зачем нам это надо?

«СУПер»: Вы наверняка сталкивались в своей тренерской практике с желанием обучающихся получить поскорее инструментарий для пользования, порой не задумываясь об условиях его грамотного применения. В упрощенном виде это как библейская тема про голодающего, которого можно научить ловить рыбу самостоятельно, а не кормить его рыбой каждый раз. Как у вас построен процесс обучения?

С.И.: Сталкиваюсь с этим постоянно. Я считаю, что это беда всего постсоветского пространства. Нам не нужны глубинные закономерности, нам дайте «делай раз», «делай два», «делай три». На мероприятиях типа мастер-классов, семинаров я стараюсь сочетать — учу ловить и подкармливаю сама. Если компания проводит тренинг, то там уже учим ловить рыбу, идем от того, что анализируем, что у вас есть, какие выводы, и здесь уже люди вовлечены в процесс принятия решений. Я понимаю другую сторону медали ─ что есть бюджеты, цена вопроса, какая-то компания может себе позволить организовать семинар для всех руководителей, а какая-то — отправить одного руководителя или HR-а на семинар, чтобы он принес пяток-десяток идей. Я считаю, и те, и другие получат, что хотят.

«СУПер»: Еще одно популярное слово не только на Конгрессе, но и в повседневной жизни HR-ов — «кризис». Кризис, как обычно, в головах? Как вы считаете?

С.И.: Мне бы не хотелось поднимать политические темы, а они неизбежны. Важно, что менеджеры чему-то учатся. Ключевое слово «чему-то». Руководители научились понимать, что за ценные кадры надо держаться, потому что был период, когда компании начали тотальные сокращения, и были ситуации, комичные с точки зрения здравого смысла, когда людей сокращали, выплачивали им пособие, а через пять месяцев брали обратно. Поэтому нужно определить, кто является золотым фондом, а с кем нужно прощаться незамедлительно.

"Отдел кадров", № 12 (179), 2015 г. 
(с) ОДО "Профигруп". Все права защищены. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.