Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Дарья, есть мнение, что корпоративная культура международных компаний очень похожа. Что скажете?

Дарья Лысковец: Корпоративная культура каждой компании неповторима. Не получится корпоративную культуру одной компании точно воспроизвести и внедрить в другой. Это определяет сама суть корпоративной культуры, которая создается и формируется для того, чтобы объединять сотрудников и подчеркнуть ее уникальность для внешней аудитории.

«СУПер»: Хорошо, что есть уникального в корпоративной культуре международной компании HEINEKEN, которая в прошлом году отметила свое 150-летие?

Д.Л.: Мы выделяем четыре особенности. Первая: HEINEKEN — это семейный бизнес. Компания с богатейшей историей, 85 000 сотрудников по всему миру, и до сих пор она принадлежит семье Хайнекен. В мире не осталось пивоваренных компаний такого уровня, сохранивших эту семейственность. Второе преимущество — это мощный глобальный бренд Heineken® — лидер международного премиум-сегмента; этот сильный, динамичный бренд объединяет и вдохновляет сотрудников компании. Идея бренда, его глобальность прослеживаются и в модели поведения сотрудников, и в традициях компании. Третья — это глобальное присутствие компании: мы представлены в 70 странах мира. Это значит, что в наших руках уникальный ресурс знаний, опыта, технологий, практик и людей, любящих свое дело, ответственных, с духом предпринимательства. Наши сотрудники и есть наше четвертое уникальное преимущество. HEINEKEN раздвигает границы.

 «СУПер»: Как HEINEKEN интегрировалась в белорусский бизнес?

Д.Л.: В конце 2007 — начале 2008 года HEINEKEN приобрел бизнес в Беларуси. Покупку любой компании нужно рассматривать с нескольких сторон. Интеграция нового бизнеса в действующую систему — процесс сложный, затрагивающий много областей. Это процесс взаимоприспособления и сращивания бизнес-процессов, портфелей продуктов. Вы обнаруживаете новые процессы, вы знакомитесь с новыми людьми. Когда компания пришла на белорусский рынок, она столкнулась с особенностями как внутри компании (в деловой культуре, восприятии, бизнес-процессах, ценностях), так и во внешнем окружении. Как говорится, «со своим самоваром в Тулу не ездят», и поэтому приходилось сначала узнавать эти особенности, выявлять сильные и слабые стороны, адаптироваться, а уже затем внедрять необходимые изменения. Психология человека такова, что перемены воспринимаются с настороженностью, кто-то принимает новые правила игры, кто-то нет. По завершении этого этапа руководство провело анализ корпоративной культуры компании. Какие мы, HEINEKEN в Беларуси? Что нам дорого? Какими мы хотим быть? Насколько наша корпоративная культура близка глобальной культуре HEINEKEN? В тот момент у нас были готовы результаты исследования корпоративного климата, и для улучшения ряда критериев также требовались активные действия. Кстати, в этом нам помогли идеи одного из экспертов в области бизнес-эффективности, современного гуру менеджмента, Ицхака Адизеса[1]. Мы понимали — требовалось усилить функцию интеграции.

«СУПер»: Много понадобилось времени на интеграцию?

Д.Л.: Внедрение изменений в корпоративной культуре — процесс сложный, многоаспектный, нелинейный и затратный по времени. Более того, нельзя выдать правила поведения, прописать ценности и объявить сотрудникам, что с завтрашнего дня мы начинаем жить в новой корпоративной культуре. Важно, чтобы сотрудники понимали, принимали и разделяли идеи, цели и ценности компании.

 «СУПер»: Что происходило дальше?

Д.Л.: В январе 2013 года была сформирована коммуникационная платформа из 40 ключевых сотрудников компании, лидеров мнений. Обращаясь к идеям Джима Коллинза[2], важно было сначала убедиться в том, что на борту собраны «правильные» люди. Так был заложен фундамент «Культуры победителя». Далее состоялась двухдневная стратегическая сессия под руководством профессионального фасилитатора, в ходе которой мы выяснили, кто мы (Миссия компании), какими мы видим себя в будущем (Видение), что нам дорого (Ценности) и как мы работаем (Правила). Получился продукт, который был создан не руководством компании, а представителями всех структурных подразделений, сотрудниками, которые передали эти идеи своим коллегам для дальнейшего внедрения. Мы не создавали что-то искусственно, мы обобщили тот опыт и те ценностные опции, которые у нас исторически сложились и которые разделялись сотрудниками. Следующий шаг — вовлечение сотрудников всей компании в следование этим нормам/правилам/ценностям. Мы попросили их дать обратную связь по поводу наработанных и представленных проектной командой ключевых опций: Миссии, Видения, Ценностей и Правил, и по ее результатам внесли итоговые корректировки.

 «СУПер»: Есть мнение, что большинство представительств иностранных компаний живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов. По каким корпоративным законам живет HEINEKEN в Беларуси?

Д.Л.: Производства нашей компании расположены в 70 странах мира, это — 70 операционных площадок, и у каждой из них своя корпоративная культура, в чем-то отличная от других, свои отличительные особенности. Безусловно, каждая из операционных компаний — неотъемлемая часть HEINEKEN. Мы все варим пиво, гордимся нашими брендами и вековой историей, у нас общие программы, проекты и процедуры. В силу страновых, культуральных особенностей что-то успешно работает на одной площадке, что-то объективно не может быть применено на других. HEINEKEN прислушивается и учитывает особенности каждой страны, с должным уважением относится к имеющимся различиям. Есть глобальное видение и ценности компании HEINEKEN, которые во многом совпадают с тем, что есть в Беларуси. И задачи глобального офиса — не научить нас жить по своим принципам, а создать предпосылки для того, чтобы мы гибко адаптировались к организационной среде, при этом не нарушая «самости», уникальности компании в Беларуси.

«СУПер»: Кстати, обычно выделяют три стратегии взаимодействия головной компании с локальными представительствами — патерналистскую, независимую и глобальную. Вы какой стратегии придерживаетесь?

Д.Л.: У меня нет однозначного ответа. Есть ряд программ, правил, проектов, процедур, которые действуют во всех компаниях HEINEKEN независимо от страны. Например, стратегия продвижения глобальных брендов разрабатывается на глобальном уровне и с минимальными разумными корректировками реализуется на уровне конкретной страны. Мы стараемся использовать опыт и практики, которые есть на глобальном уровне, ведь в этом и проявляется наша сила, в этом и заключается одно из наших конкурентных преимуществ. И экспертиза, которая накапливалась годами в разных странах в различных условиях, успешно применяется и на нашем отечественном рынке. В то же время каждая операционная компания достаточно самостоятельна: другими словами, централизация наверху управленческой пирамиды и широкая обоснованная автономия внизу. Например, в рамках программ КСО мы поддерживаем и участвуем в тех проектах, проблематика которых значима именно в Беларуси.

«СУПер»: Есть в компании какое-то положение о корпоративной культуре или какой-нибудь другой документ в виде заповедей, как правильно себя вести в той или иной ситуации?

Д.Л.: Я считаю, что корпоративную культуру невозможно детально формализовать. Да и в этом нет острой необходимости. Она проявляется на уровне личностных ценностей, установок и смыслов, что в свою очередь влияет на степень вовлеченности сотрудников в организационный процесс и находит выражение в их повседневном поведении и профессиональной деятельности. Элементы корпоративной культуры нашей компании не зафиксированы в отдельном документе. Они хорошо визуализированы в офисе, в пивоварне, они постоянно на слуху, мы ими руководствуемся, к ним обращаемся. Мы знакомим с ними новых сотрудников: это является обязательным элементом процесса адаптации. В компании есть прописанный кодекс делового поведения, но он регулирует несколько другие — этические моменты. Корпоративная культура существует в виде негласных — принимаемых и реализуемых на практике — правил, традиций, передается из уст в уста, от старожила к новым сотрудникам. И поэтому при закрытии вакансий очень важно подбирать сотрудников в том числе и под корпоративную культуру.

«Культура победителя» для нас — это значит жить и работать согласно своим ценностям, моделям поведения и решениям, принимаемым руководством в соответствии со стратегией, а также профессиональная и эффективная коммуникация.

«СУПер»: Как развиваются так называемые кросс-культурные компетенции? По опыту общения с другими международными компаниями мы знаем, что иногда создаются даже специальные программы. Что конкретно делалось в этом направлении, принимались ли какие-то внутренние документы?

Д.Л.: Во всех операционных компаниях действует модель лидерских компетенций, которые как раз и определяют требуемое поведение сотрудников в процессе достижения целей. Ежегодно руководители компании проходят оценку, в том числе и по поведенческим компетенциям. Это процесс, в ходе которого определяются вклад сотрудника, его достижения, прогресс и демонстрируемое поведение. Это та область управления персоналом, которая проработана и четко прописана. Здесь речь идет в первую очередь о руководителях, потому что именно их поведенческая модель является своеобразным эталоном для всех сотрудников.

В целом в компании приняты правила, которые описывают поведенческую модель сотрудников и формат взаимодействия друг с другом. Эти правила достаточно просты, как, например, «Цени труд других, всегда говори “спасибо”».

«СУПер»: Некоторые иностранные компании демонстрируют уважение к культуре страны, в которой размещают свое производство или офис. Вы делаете на этом акцент?

Д.Л.: Уважение — это ценность как глобальной компании HEINEKEN, так и операционной компании в Беларуси. Более того, она вытекает из гуманистического принципа: относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Приходя на новый рынок, компания обозначает успешный опыт и практики, которые могут быть применены на других операционных площадках. Компания интегрирует в свой портфель брендов успешные локальные позиции, развивает их, таким образом проявляя уважение, продолжая традиции того пивоваренного завода, который вошел в семью HEINEKEN, став ее неотъемлемой частью. Уникальные продукты, которые есть только на каком-то конкретном рынке (в нашем случае это квас), компания продвигает и на других рынках. Например, HEINEKEN показала бельгийские продукты бразильцам; мы рассказали всему миру о мексиканских брендах; в Беларуси мы открыли новую категорию пива с лимонным соком.

Мы работаем для удовлетворения разнообразных потребностей своих клиентов. Бизнес учитывает конкретные интересы целевой и потенциальной аудиторий на конкретном рынке. Поэтому HEINEKEN не просто работает в разных странах мира, но и максимально старается понять, чем живут люди в этих странах, чтобы предложить им что-то новое и уникальное.

«СУПер»: Давайте пройдемся по самым популярным, как правило, проблемным зонам. Для западных компаний характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. С этим возникали проблемы?

Д.Л.: Все мы как единое целое представляем собой командного игрока. Командное взаимодействие является ценностью и одним из факторов успеха нашей компании. Мы верим в командный дух, культивируем доверие, поощряем взаимовыручку и взаимопонимание, отмечаем значимость каждого сотрудника в достижении общего результата. Что касается доверия, то в компании мы ориентируемся на высокий уровень участия сотрудников в управлении и относимся к ним как к партнерам. А вот с чем были сложности, так это с ориентированностью на результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем для достижения конкретного результата. Сыграло роль и наследие советского периода — люди привыкли получать деньги за то, что находятся на рабочем месте. Мы потратили много времени и усилий на то, чтобы сформировать у сотрудников адекватное понимание ориентированности на результат: деньги не раздаются согласно потребностям, а зарабатываются своим собственным трудом. Это было непросто — преодолеть культивируемое годами отношение «просиживания». Сейчас мы уже видим изменения, наблюдаем понимание, что успешность и заработная плата зависят от результата работы.

«СУПер»: Есть мнение, что для карьеры в международной компании возможностей много, но и времени потребуется тоже очень много. Это так?

Д.Л.: Я согласна с тем, что международные компании открывают большие возможности, перспективы для самореализации, личностного развития и карьерного роста. Особенно для молодых сотрудников с огромным желанием работать и минимальным опытом — они сразу начинают работать по правилам и так, как это принято в HEINEKEN. Поэтому в компании много молодых руководителей, средний возраст сотрудников — 32 года. Карьеру можно сделать достаточно быстро — для этого нужно очень много работать над собой в личностном и управленческом плане, быть открытым изменениям, нацеленным на непрерывное развитие и всегда ориентироваться на результат. Скорость этого движения зависит только от самого сотрудника, его желания двигаться вперед и результатов работы. А компания при этом оказывает всю необходимую поддержку — программы корпоративного и внешнего обучения, коучинг, оперативная и адекватная обратная связь, возможности для прохождения стажировки в других операционных компаниях.

«СУПер»: Западные стандарты работы предполагают наличие регулярных контрольных процедур о проделанной работе. Как с этим обстоят дела?

Д.Л.: Перед каждым подразделением поставлены цели, достижение которых отслеживается вышестоящим руководителем. Если ты работаешь в компании и не достигаешь целей, скорее всего, твое успешное будущее в организации оказывается под большим вопросом. Есть формализованные процедуры оценки персонала различных уровней — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

«СУПер»: Мы знаем, что в России издается корпоративный журнал «HEINEKEN. Алгоритм успеха», наверняка много делающий для создания общих корпоративных ценностей и культуры. Есть что-то подобное в Беларуси?

Д.Л.: У нас есть ежемесячная корпоративная газета, которая является основным источником информации для сотрудников, площадкой для обмена опытом, идеями. Мы используем электронные средства, но не у всех есть доступ к этим ресурсам. Корпоративное издание в современной компании — это не только элемент единого информационного пространства, но и инструмент повышения лояльности персонала, позволяющий каждому сотруднику почувствовать себя важным участником жизни компании и увидеть значимость выполняемых служебных обязанностей.

Мы стремимся обеспечивать сотрудников актуальной информацией, гибко реагируя на их запросы, и всегда открыты всем идеям, направленным на улучшение качества. Наибольшей популярностью пользуются новости отделов, которые дают представление о работе коллег, а также материалы о карьерном росте сотрудников.

Важную роль в содержании газеты отводится глобальным новостям и интервью на актуальные темы с топ-менеджерами. Также важно персонифицировать контент издания и сопровождать материалы комментариями сотрудников.

«СУПер»: Используете ли вы для формирования корпоративной культуры Интернет, например аккаунты в социальных сетях? 

Д.Л.: В этом году мы участвуем в пилотном проекте глобального офиса, связанном с социальными сетями. Мы анализируем то, насколько сотрудники готовы быть агентами компании в социальных сетях. Было интересно выявить то, что 30 % сотрудников делятся новостями компании и бренда в соцсетях. Первый этап — понимание того, сколько у нас есть возможных амбассадоров компании и бренда, — мы успешно прошли. Сейчас важно сформулировать правила внешней коммуникации и определить, какой контент мы можем предоставлять сотрудникам для размещения в соцсетях, чтобы избежать навязчивости. Мы будем активно развивать это направление. Я уверена, что полученные результаты, которыми мы щедро поделимся с читателями журнала, станут интересной темой отдельной статьи.