Выберите номер:

Те, кто более или менее ориентируется в HR-сфере Беларуси, знает, что пройти мимо фигуры Игоря МАЛИШЕВСКОГО ни справа, ни слева, ни перепрыгнуть невозможно. А потому, когда Ольга Павлова задумала организовать группу HR-экспертов по разработке HR-стандарта, она и не пыталась это сделать, а просто пригласила его поучаствовать и, скорее всего, не пожалела.

«Секреты управления персоналом»: Почему вы решили поучаствовать в разработке профессионального HR-стандарта?

Игорь Малишевский: Во-первых, меня пригласила в проект разработки стандарта Ольга Павлова, организатор HR-Конгресса и HR-Фестиваля в Беларуси. Мы знакомы с Ольгой с 2005 года по ряду проектов. Во-вторых, на протяжении 2014–2015 годов я слышу от своих заказчиков такой запрос: обучите или объясните моему HR-у, что и как он должен делать у меня в компании. Для этого HR-у необходимо дать структуру деятельности: задачи, функции, последовательность действий, приоритеты. И обязательно с учетом того, как это может быть именно в данной компании, под конкретные задачи и культуру. Получается такой коучинг специалиста — «накачка» пониманием, навыками и инструментами. И это каждый раз разрабатывается вновь. Хочется предложить для поддержки и развития какую-либо профессиональную литературу, но она либо узкоспециализирована, либо обо всем — запутать человека можно. В-третьих, очень много жалоб от эйчаров, что они занимаются вопросами, не связанными с HR. Нет шаблона, к изучению которого можно отослать специалиста. И когда Ольга Павлова предложила собраться в составе проектной группы HR-профессионалов, обобщить свой опыт и знания и на этой основе разработать HR-стандарт как модульный конструктор, — я с большим удовольствием согласился. У нас и получился конструктор, из деталей которого можно собрать готовое решение под конкретную компанию, конкретный запрос. Понятие «стандарт» и переводится, как «шаблон, трафарет, модель».

«СУПер»: Что, на ваш взгляд, дает стандартизация?

И.М.: Я думаю, что критериями любого изменения в процессе работы являются такие понятия, как «легче» и (или) «лучше». Это синонимы частей, составляющих экономическую эффективность: «экономичней (дешевле)» и «результативней».

То есть такая организация процесса работы, которая позволит эту работу делать легче, или лучше, или и то и другое вместе. Это основы развития общества. Пример: на смену счетам пришел калькулятор, затем типовая форма в 1С. Меньше операций = «легче», меньше ошибок = «лучше». Для этого и разрабатываются стандарты, шаблоны. Мне кажется, что этот HR-стандарт упростит работу тем, что позволит не терять времени на поиск информации, даст конструктор, на основе которого HR может сделать свой готовый шаблон, решение. Или скорректировать из принципа «легче/лучше» уже существующий. Мы не изобретали космические корабли, которые здесь никогда не будут летать.

«СУПер»: Проект HR-стандарта может быть интересен разным аудиториям, но, на ваш взгляд, кому он все-таки может быть полезен в первую очередь?

И.М.: Трем группам. Эйчарам — чтобы знать границы своих возможностей в профессии, корректировать распределение направлений деятельности и обязанностей в своем HR-подразделении среди сотрудников, взаимодействие с остальными подразделениями компании. Человек хочет работать эйчаром, и он хочет быть успешным. Стандарт дает ему возможность взять в работу то, что ему необходимо. Это не значит, что он придет и скажет, что есть стандарт, здесь все написано, и он будет делать то, что написано, а не то, что ему  говорят. Также HR-стандарт будет полезен нанимателям эйчаров — чтобы понимать границы ожиданий от данной функции и специалиста в ней. И, наконец, тем, кто находится в цепочке работы с эйчаром, в цепочке создания общей ценности для потребителя, удовлетворения своего потребителя. Это поможет «расшивать узкие места» пересечения интересов и задач, совместной ответственности. В этих местах возникают конфликты. HR-стандарт может помочь выстроить сотрудничество, облегчить совместное взаимодействие. Предполагаю, что это может быть интересно еще и тем, кто обучает HR-ов и учится на HR-а.

«СУПер»: Как шла работа над проектом, чем занимались конкретно вы?

И.М.:  В основе — модель проектной работы. Синергия совместного опыта и понимания. Хочу отметить, что в нашу проектную группу входят такие профессионалы в HR, как Елена Есипович, Александр Лямперт, Елена Марченко, Виктория Местовская и Светлана Тарулене. Ольга Павлова — модератор проекта. Вместе мы разработали методологию, выбрали подход. Далее каждый отвечал за разработку конкретного блока (конкретно я отвечал и отвечаю за разработку блока «Мотивация»). При этом постоянно взаимодействовали посредством Интернета. Один раз в неделю мы встречаемся до сих пор. Обсуждения, мозговые штурмы, правки, споры и согласования, выработка единого мнения, еще споры, перенос на бумагу…

Сложились интересная проектная группа, интересная совместная работа. Мне очень понравились и сама работа, и процесс общения, взрывы эмоций. Например, раздел «Корпоративная культура, ивент, внутренние коммуникации, HR-брендинг». Как руководитель службы персонала компании, группы компаний, я в течение 10 лет отвечал за организацию и проведение трехдневных корпоративных слетов с выездом на природу. Случалось, что в сезон их проводилось 3–4. Каждое мероприятие — это отдельный проект со своими целями, бюджетами, ресурсами. Здесь и корпоративная культура, и интеграция подразделений и топ-менеджмента, размещенного в разных странах, и снижение уровня конфликтности, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, развитие HR-бренда и прочее. Но самое главное в этом — простые и полезные вещи: разместить людей, хорошо накормить, укрыть в непогоду, занять и вовлечь в спортивные и развивающие мероприятия. А самое главное — вернуть домой всех живыми и здоровыми! Я хорошо знаю и умею работать с этим разделом. Но описать полностью его в HR-стандарте я бы не смог. А в группе с коллегами мы смогли это сделать.

«СУПер»: Вы сказали, что спорили. Например?

И.М.: В первоначальном варианте блок «Мотивация» назывался «Мотивация и управление эффективностью». Были дискуссии об основной функции HR-директора. В результате дискуссий и споров тему «Управление эффективностью» перенесли в раздел «Общие функции топ-менеджмента». То есть это функция первого лица в HR.  Почему так? Менеджмент — это управление ресурсами. Эффективное управление ресурсами — это когда результаты выше, чем затраты на их получение. Для этого нужен процесс, который создает эту эффективность. В этом задействован персонал, как один из пяти основных ресурсов компании, наряду с другими ресурсами: клиентами и потребителями компании, ноу-хау, продуктами компании и материальными активами. Модератором процесса и ресурса «персонал» в компании и выступает HR. Так же как коммерческий директор выступает модератором процесса «продажа и маркетинг». Традиционно для эйчаров самое слабое место — это неумение и нежелание считать. Думаю, мы введем в стандарте такой пункт, чтобы эйчар создавал собственную статистику. Это мы еще доделываем, еще развернем этот вопрос.

«СУПер»: Судя по вашим выступлениям, вы очень хорошо относитесь к системе BSC (Balance ScoreCard). Опыт, накопленный вами в понимании и использовании системы сбалансированных показателей, помог в разработке HR-стандарта?

И.М.: Да, безусловно. Нортон и Каплан разрабатывали систему коммуникации и обратной связи в компании. И разработали BSC. Применимость ее оказалась во много раз полезней, чем предполагалось. Как человеку, специализирующемуся в области HR, для меня ценность BSC в том, что это инструмент создания фокуса вовлеченности персонала в реализацию всей деятельности компании по достижению результата, по концентрации усилий на цель.

С другой стороны, BSC четко формирует фокусы внимания в самом процессе «персонал». Это «количество персонала» (критерий «достаточность», не избыток и не отсутствие). И здесь функция — рекрутинг. Следующий вектор внимания в процессе «персонал» — «квалификация» (критерий «справляется со своей работой»). И функция — обучение, ввод в должность, аттестация, диагностика персонала, кадровый резерв. «Мотивация» — очень большой, пронизывающий всю компанию, вектор постоянного внимания. Далее — «структура компании», позволяющая выстроить такой процесс «движения заявки», который полностью удовлетворит внешнего потребителя компании. И «корпоративная культура компании», позволяющая выполнять бизнес-план компании и подстраиваться под изменения среды. Мы постарались вложить идеологию BSC в HR-стандарт.

«СУПер»: Ориентировались на международный опыт разработки HR-стандартов?

И.М.: Мир становится без границ для методик, информации и моделей эффективной практики. Конечно, мы постарались в силу своего понимания учитывать мировой опыт и лучшие стандарты. Тем более что это все входит в каждодневную практику HR. Вместе с тем, если брать мировой опыт, можно заметить, что мы европейская страна. Наиболее эффективный менеджмент, судя по показателям развития, — у Германии, а не Англии, где находится известная CIPD. Немцы очень конкретны в процессах, и именно они, например, ввели после кризиса 2008 года четкость в определение понятия «корпоративная культура»: знания и навыки организации, позволяющие выполнять бизнес-план и подстраиваться под изменения среды. Такой пример связи работы в векторах «корпоративная культура» и «квалификация персонала» с маркетинговой стратегией компании «максимализация прибыли». Моментальный тест практичности для критерия проведения любого корпоративного мероприятия — позволят ли нам данные расходы на мероприятие и персонал выполнить план по прибыли? Или в критериях обучения — позволят ли нам затраты на данное обучение создать новый навык персоналу, который уже, в свою очередь, персоналу отдела продаж или отдела разработчиков позволит лучше выяснить новую потребность клиентов и максимализировать за счет этого прибыль при выводе на рынок нового продукта? Это совместная работа HR-директора и коммерческого директора.

С другой стороны, Англия — лидер в области образования для менеджеров, для бизнеса. И с 2011 года в стандарте подготовки менеджеров для бизнеса, в стандарте MBA присутствует такое видение, что профессиональный топ должен быть квалифицированным управленцем, способным развивать и развиваться, обладать навыками креативности и создания нового (продукта, процесса, критерия, модели.

Мы учитывали в разработке стандарта все эти моменты. Вместе с тем за основу мы взяли Беларусь. У нас есть Трудовой кодекс, есть кадровое делопроизводство, и это — очень большой и обязательный раздел в HR. А в  Англии и США — это очень маленький сопутствующий раздел.

«СУПер»: Отдавали себе отчет, что ваш проект породит много вопросов, связанных с сертификацией, квалификационными требованиями и образованием?

И.М.: Да. Мы много обсуждали и спорили по данному вопросу. Квалификационные требования к менеджерам есть в ЕТКС. Государство их определило, и мы полностью поддерживаем. Цель разработки HR-стандарта в Беларуси — просветительская; больше ясности и прозрачности в работе HR и ожиданий от этой работы в компаниях.

Вопрос сертификации не раз поднимался в белорусском HR-сообществе. Тема муссировалась и таяла. Тема лицензирования и обязательной сертификации — это угрозы HR-сообществу и усложнение работы. Давайте предложим сертифицировать деятельность коммерческих директоров, директоров по финансам или экономике, IT-директоров… С моей точки зрения — это бред. Реально оценивает результаты труда любого сотрудника компании наниматель, и это его дело и право — он за результаты работы платит деньги HR-у. С другой стороны, чем меньше сертификаций и ограничений на профессию, тем рынок более развит и интересен международному сообществу.  Это уровень развития и зрелости.

Сейчас тема сертификации специалистов различных специальностей активно обсуждается в России. Связано это со стремительным падением уровня высшего образования и квалификации вчерашних студентов. А также с переделом ресурсов, выделяемых государством на высшую школу, — просто ресурсов стало не хватать на всех игроков рынка. Однако государственная комиссия выдала диплом и присвоила квалификацию студенту, его образование соответствует требованиям ЕТКС — какие еще могут быть вопросы?

«СУПер»:  Как вы относитесь к тому, что некоторые компании пошли по своему пути стандартизации, стараясь не оглядываться на внешний рынок, например, «Атлант-М», где есть собственное лицензирование HR-ов?

И.М.: Только положительно. У каждой компании свои потребности и видение — ее право и обязанность вводить процедуры и процессы, позволяющие повышать квалификацию персонала под задачи компании. «Атлант-М» с конца 90-х годов прошлого столетия — это лучшая школа подготовки и воспроизводства квалифицированного персонала внутри компании и организации HR-службы в компании. Алла Тиманова, которая и разработала со своей командой методологию и весь HR-процесс в компании, — просто лучшая в Беларуси, с моей точки зрения. Уже немало лет и она сама, и команда разработчиков и постановщиков тех HR-процессов успешно занимаются самостоятельным бизнесом, а процесс, методология, созданные ими в компании, работают.

«СУПер»: Что дальше будет происходить с HR-стандартом? Каковы, на ваш взгляд, перспективы?

И.М.: Мы активно обсуждали стандарт в HR-сообществе, на HR-мероприятиях. Получили обратную связь, использовали критику, ответили на вопросы. Самое главное — это практически полное согласие HR-сообщества, что стандарт нужен и полезен. Сейчас мы, проектная группа, вносим в него правки, пожелания, дополнения и расшифровку некоторых функций, позиций, понятий и так далее. Работа продолжается. Мы полнее раскроем и дадим пояснения к разделу KPI.

«СУПер»: Что лично вам дало участие в этой работе?

И.М.: У самого все сложилось в целостную структуру, технологию. Привел свои знания и навыки в порядок, выбросил ненужное. Получил и получаю огромное удовольствие от работы и общения с коллегами в проектной группе.