Выберите номер:

«Отдел кадров»: Когда возникла наука о мотивации и люди решили, что нужно кого-то мотивировать?

Павел Мазуркевич: Искусство мотивации — одно из древнейших, но с научной точки зрения к вопросу о мотивации впервые подошел Фредерик Тейлор, основоположник научной организации труда, изложив свои взгляды в монографии в 1911 году. Было доказано, что, если людей мотивировать, эффективность их труда будет значительно повышаться. Где-то до конца 30-х — начала 40-х годов прошлого века мотивация рассматривалась только как материальная. Однако, на мой взгляд, любое мотивационное действие несет в себе ресурс.

«ОК»: На дворе кризис. Всех ли работников стоит мотивировать?

П.М.: В данном случае я бы оттолкнулся от квалификации специальности. Для низкоквалифицированных работников, на мой взгляд, есть смысл создавать ограничения (условия). Для этих сотрудников достаточно прописать результат труда, установить регламенты и правила, а также сделать все, чтобы их замена была безболезненным процессом для организации.

Вкладываться в лояльность данных сотрудников не имеет смысла, поскольку, если они не хотят выполнять работу так, как следует, таких работников можно заменить на тех, кто будет готов это делать. Нам достаточно, чтобы они просто качественно выполняли свою работу и достигали установленного результата.

Что касается высококвалифицированных работников, то их необходимо мотивировать. 

«ОК»: Нужно ли учитывать цели каждого работника для их мотивации?

П.М.: Есть две крайности. Первая — у вас маленькая компания и, соответственно, мало сотрудников. В этом случае вы можете знать, что нужно каждому, но зачастую в таких организациях у руководителя слишком мало ресурсов, чтобы реализовывать целеустремления своих сотрудников. Наниматель понимает, что нужно работникам, но ничего сделать не может.

Вторая — когда вы стали топом и у вас в подчинении 30 или 40 человек. В этом случае понять цели каждого и направить их в нужное русло очень сложно и затратно по ресурсам.

Я бы не рекомендовал зацикливаться на понимании целей каждого сотрудника. Есть смысл понимать конкретные цели только тех сотрудников, которые очень важны для компании, — людей, занимающих ключевые позиции.

«ОК»: Как выработать у работников лояльность?

П.М.: Для формирования лояльности необходимо три элемента. Первый и фундаментальный — доверять. Второй — вкладывать (обучение сотрудника, передача опыта, повышение по должности и т.д.), третий — принимать (принятие того, что в вас вкладывают).

Если вы вкладываетесь в подчиненных, вы становитесь к ним более лояльными, чем они к вам, несмотря на то, что вы их мотивируете. Мотивация должна быть обоюдным процессом. И работники в свою очередь не должны отказываться от того, что в них вкладывает руководитель (отказ от повышения, обучения, участия в важных переговорах и так далее).

«ОК»: Мотивируют ли деньги? Как ими правильно мотивировать?

П.М.: Однозначно мотивируют. Однако деньгами нужно мотивировать с умом.

Например, многие компании, занимающиеся продажами, устанавливают минимальную заработную плату и значительные бонусы. Это делается для того, чтобы, если человек не «вписывается» в работу или со временем «остывает» и перестает приносить прибыль, он понял, что ему нужно уволиться. Это своего рода фильтр.

С другой стороны, работника ни в коем случае нельзя переоценивать и перехваливать, поднимать его внутреннею самооценку. Так как, если мы считаем, что стоим дороже, мы либо ищем новую работу, либо накапливаем недовольство.

Как человек себя оценивает, необходимо смотреть уже при приеме на работу. Для этого у него нужно спросить о двух суммах: каков его минимальный прожиточный минимум и сколько он хочет зарабатывать. И, как показывает практика, минимальный прожиточный минимум представляет наиболее адекватную оценку человеком самого себя.

«ОК»: Какие инструменты нематериальной мотивации действительно работают? Как ими пользоваться?

П.М.: Все инструменты работают: и медицинская страховка, и дополнительное пенсионное обеспечение, и абонементы на занятия спортом… Но нужно помнить, что у каждого человека своя значимость всех этих вещей. Очень часто «подарки» более значимы для дарящего, чем для того, кто их получает. Для организации это неприемлемо. Стоимость льгот/привилегий/бонусов для компании должна быть ниже, чем их значимость для сотрудников. Часто руководитель предоставляет своим сотрудникам бонусы, которые не имеют для них никакой ценности.

Также очень хорошо работают словесные поощрения и наказания. Любое слово руководителя имеет значимость, если у него есть вес. Мотивировать словом можно, если ты до этого вложил ресурсы в свой авторитет и компетенцию. Вместе с тем важна и скорость реакции. Благодарить и реагировать на действия работника нужно как можно раньше.

«ОК»: Если у компании, несмотря на кризис, все-таки имеются значительные средства на бонусы для сотрудников, как грамотно их распределить?

П.М.: Основное правило — не давать работникам всё и сразу! Необходимо составить план по внедрению бонусов и льгот и потихоньку, из месяца в месяц, улучшать условия для сотрудников. Люди реагируют на тенденцию.

«ОК»: Как правильно и наименее болезненно для работников урезать социальный пакет в период кризиса?

П.М. Если все улучшения нужно вводить медленно и постепенно, то все ухудшения нужно озвучивать резко. Правильно будет прийти и сказать: «Ребята, у нас кризис. С сегодняшнего дня мы будем работать в таком режиме!» И «резать» лучше с запасом, чтобы, если станет еще хуже, был резерв, а если хуже не станет — была возможность что-то улучшить.