Выберите номер:

Валерий Кичкаев: Александр, как возник интерес к теме HR-бенчмаркинга?

Александр Мудрик: Я пришел в HR-сферу с физико-математическим и техническим образованием, поэтому очень люблю математику, системность, логичность и цифры. И когда начал вникать в HRM, понял, что практически все в этой сфере — от книг до специалистов — пропитано гуманитарными науками. И это объяснимо, ведь в HR-сфере так много психологов и педагогов, которые стремятся все сделать «драйвовенько», «классненько», «живенько», но к сожалению, в большинстве своем, не структурированно, бессистемно и не прозрачно. Меня это, естественно, слегка раздражало, тем более что до этого я поработал директором департамента информации и анализа (маркетинговый анализ, бизнес-разведка, аналитика), а также немалое время коммерческим директором, когда тоже приходилось оперировать цифрами.

В.К.: Обычно в таких случаях говорят, что мы имеем дело с людьми…

А.М.: Человеческий ресурс такой же ресурс, как материальный, финансовый, технологический, производственный, маркетинговый, логистический. В принципе, управление человеческими ресурсами — это то же управление маркетингом, где прекрасно работают практически все его инструменты (SWOT-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, матрица BCG и прочее). Как и в управлении маркетингом, в HRM существуют свои внутренние и внешние продажи, продвижение, прогнозирование. Рекрутер, например, продает на собеседовании свою компанию кандидату, а потом, продает его же внутреннему заказчику, занимается внешним и внутренним HR-брендом. Словом, все параметры и показатели, которые используются при анализе рынка маркетологами, подходят к анализу человеческих ресурсов как внутри компании, так и за ее пределами.

В.К.: Как цифры сделать полезными?

А.М.: Для начала необходимо выстроить саму систему управления человеческими ресурсами в компании, запустить ее основные подсистемы, чтобы все это хозяйство работало, как часы и было напрямую связано с бизнес-стратегией компании. А для этого необходимо создать рабочие подсистемы: эффективного привлечения лучших специалистов в компанию; эффективного удержания ключевых сотрудников компании; постоянного повышения результативности персонала и оптимизации затрат на персонал. Только после этого можно говорить о целенаправленной работе по выстраиванию показателей эффективности HRM и их «тонкой» настройке на основе анализа, синтеза, прогнозирования и бенчмаркинга. В противном случае, будет бессистемность, отсутствие возможности отслеживания динамики улучшений, недостоверность результатов и, как следствие, ошибочность в выводах…

В.К.: С цифрами тоже необходимо уметь работать…

А.М.: Конечно. Та же, например, текучесть персонала компании. «Общая температура по больнице» мало что даст, разве что цифру, которую можно сравнивать с предыдущим годом и более ничего! Данный параметр необходимо считать по отдельным категориям персонала. Например, в производственных предприятиях существует соотношение категорий персонала к общей среднесписочной численности: руководители — 10 %, специалисты — 30 %, рабочие — 60 %. И если среди руководителей текучесть мизерная (в районе 1-2 %), то среди специалистов она может доходить до 10 %, а среди рабочих уже 30–40 %. И в зависимости от значения текучести персонала по различным категориям персонала можно принимать точечные управленческие решения. А какое решение можно принять на основании только суммарного показателя текучести в 28 %? Словом, когда я начал искать ключевые показатели, которыми можно оценить работу HR, то понял, что здесь непаханое поле. В результате родилось много как внутренних бенчмаркинговых проектов в компании, так и проектов по выявлению показателей у лучших компаний (мира, США, СНГ, Европы).

В.К.: В стране есть с кем сравнивать, например, тому же «Алютеху»?

А.М.: Есть, конечно! В случае с этой известной и успешной компании, конечно же, это должно быть производственное предприятие, желательно работающее на строительный рынок. Если мы проведем анализ, то таких предприятий достаточно много. Яркие примеры — «Керамин», с большим спектром продукции на строительный рынок и  филиальной сетью; «Забудова» со своими пятью заводами и филиальной сетью, «Хенкель Баутехник», «Сармат», «ТехноНиколь» и другие. Или, например, «Амкодор». Вроде бы производит технику, но в основном техника идет на строительный рынок, и тоже большое количество производственных площадок, филиалов и экспортная составляющая. Дальше в качестве бенчмарков можно взять и предприятия машиностроительного профиля, которые, может быть, не работают на строительный рынок, но их успехи в области инноваций, разработок и технологий производства, реализации продукта, выхода на экспорт впечатляют (например, «Фенокс», «Адани»).

В.К.: Что конкретно может быть интересно HR-у?

А.М.: Текучесть персонала, производительность труда. Опять-таки, если мы говорим о производственных компаниях, то интересен уровень затрат на персонал в сравнении с выручкой компаний. Кстати, такие цифры многое скажут не только HR-ам, но и экономистам, финансистам, собственникам компании. Интересно посмотреть, какую долю в затратах на персонал составляет фонд оплаты труда, сколько аналогичные компании тратят на рекрутинг, обучение и развитие, оценку персонала, ивенты, связанные с командообразованием и повышением общего уровня корпоративной культуры.

В.К.: Приведите пример, когда инструмент принес пользу компании.

А.М.: Нам нужно было оценить в нашей компании производительность труда. Для сравнения взяли успешные европейские компании из нашей отрасли с высокой производительностью труда. Сравнили с нашими цифрами и увидели, что проигрываем по всем параметрам. Начали анализировать показатели и поняли, что, например, в Германии большинство бизнес-функций выведены на аутсорсинг (бухгалтерия, информационные технологии, клининг, даже маркетинг и продажи). Таким образом, при одинаковых объемах продаж они делят на свою численность персонала, а мы — на свою без всяких аутсорсинговых примочек. В результате у них показатели производительности выше, хотя, по сути, мы не только не хуже работаем, но и по многим показателям их опережаем.

В.К.: С самим собой тоже есть смысл сравнивать?

А.М.: Внутренний бенчмаркинг, безусловно, полезен так же, как и внешний. Своим слушателям на программе Executive HR я рекомендую измерять вовлеченность.  Считаю это очень важным и нужным параметром. У меня большой опыт измерения вовлеченности в достаточно большой структуре. Ежегодно, измеряя вовлеченность, можно наблюдать динамику изменений. Есть ли улучшения с точки зрения HR? Методика Gallup Q12, если добавить к ней функционал, стаж и возраст, дает руководителю очень серьезные цифры. Можно выяснить, кто из линейных или функциональных руководителей уделяет больше внимания вопросам вовлеченности и непосредственной работы с персоналом, а кто — меньше. Во всем мире вовлеченность растет вместе со стажем работы в компании. Почему-то в наших компаниях в районе 4–5 лет стажа работы в компании, наблюдается наибольший провал по вовлеченности. Это дает возможность принимать решения по отношению к тем, кто подходит к этому «возрасту» в компании.

В.К.: Кстати, на одной конференции по HR-бенчмаркингу был интересный доклад, где говорилось о том, что для многих показателей, например, для той же вовлеченности, внешний HR-бенчмаркинг не имеет смысла, поскольку корпоративная культура компаний даже из одной сферы может сильно отличаться.

А.М.: Я согласен, что здесь могут быть некоторые специфические, для какой-то конкретной отрасли. проблемы, но их нельзя обобщать на всех. Возьмем, например, банковский сектор. С точки зрения информационной и бенчмаркинговой открытости, самый закрытый. В этом случае, очень сложно провести внешние сравнения, например, в рамках одной страны, но есть и другие страны и регионы… Но ведь можно проводить свой внутренний бенчмаркинг и сравнивать уровень вовлеченности в своем банке за разные периоды времени в разных подразделениях. К тому же, если возникает проблема с каким-то из показателей, потому что он сильно связан с особенностями корпоративной культуры, то она нивелируется множеством других, более точных показателей.

В.К.: Как вы оцениваете наметившийся тренд на HR-аналитику? Это и HR-бенчмаркингу второе дыхание дает?

А.М.: Я бы не торопился с общемировыми трендами. Их много и не всем настало время для применения у нас. Считаю, что сначала, в каждой компании нужно построить фундамент, основу для внедрения новомодных трендов — эффективную систему управления человеческими ресурсами, работающую на бизнес-цели компании. И только после этого заняться всеми вопросами тонкой настройки, то есть инструментами, позволяющими облегчить, ускорить и повысить эффективность HRM в компании. Big Data и HR-аналитика с HR-бенчмаркингом — это здорово, но сначала нужно правильно выстроить саму систему и научиться ею эффективно управлять. Если сразу хвататься за все инструменты, не имея фундамента, то это все равно, что микроскопом гвозди забивать. Все, о чем мы с вами говорим, — инструменты тонкой настройки.

В.К.: «Здесь и Сейчас», где вы сейчас трудитесь, регулярно делает обзор заработных плат, а это тоже часть HR-бенчмаркинга. Есть вероятность, что такой человек, как вы, который с цифрами на «ты», что-то привнесет в технологию обзора?

А.М.: Недавно мы подготовили уже 29-й выпуск обзора заработных плат и, на мой взгляд, в том виде, в котором он сейчас существует, — это очень качественный и самодостаточный продукт, не требующий каких-то доработок. Что касается моей активности в этом направлении, то в следующем году я планирую представить интересный проект, о котором надеюсь рассказать вам и HR-сообществу, чуть позже.