Выберите номер:

Если программное обеспечение (далее — ПО) поглотило мир, то Agile поглотил ПО. Созданный для увеличения скорости работы разработчиков ПО, Agile стал базовой методологией в больших и малых компаниях разных отраслей, обеспечивая скачок командной продуктивности.

Нет недостатка в информации и советах, как внедрять Agile в IT. Тактики ясны, задокументированы и предлагаются под различным соусом. Например, поиск в Google по запросу Agile Software Development дает 17 млн результатов. Поиск в Amazon выдает 2300 книг и других материалов по Agile. С помощью этой информации команда численностью 10, 50 и 500 человек научится писать коды качественно и быстрее.

Однако возникает проблема. Как только команда начинает использовать новый метод работы, остальные сотрудники и отделы компании (в частности HR-отдел) безнадежно отстают в скорости коммуникаций, обучаемости и т.д.

На удивление мало информации о том, как интегрировать HR и другие важные вспомогательные функции в процесс разработки продукта или как повысить гибкость их работы. Agile — это короткие циклы (спринты), регулярное отражение и коррекция курса на основе данных, собранных в процессе производства ПО. А HR работает по годовым (или же квартальным) циклам.

В компаниях, где используется Agile, HR выполняет стандартные функции — наем, обучение и развитие, мотивация персонала. Однако при этом необходимо реагировать на текущие изменения в культуре и стиле работы организации.

Рассмотрим пример крупного банка, с которым я недавно работал и где команда использовала гибкую методологию, т.е. владела Agile-словарем. Сотрудники банка общались так, что у посторонних складывалось впечатление, будто это продвинутый банк (отчасти это справедливо). Но оценка персонала по-прежнему отражала устаревший образ мышления. Agile ориентирован на клиента, формирует командную культуру, подразумевает постоянное совершенствование. Ничего из этого не было отражено в оценке сотрудников банка. Наоборот — характерные для производственной эпохи индивидуализм, изготовление продукта (надежного или нет) любыми способами, главное — в срок, и сложноизмеримые бизнес-метрики.

ING[1] — одна из компаний, которая поняла, что изменение словаря необходимо, но не достаточно. Для Agile необходимо, чтобы в организации были люди, которые смогут совершенствовать процессы и реализовывать их на практике. Каждый сотрудник ING (около 3500 человек) прошел повторное собеседование (как если бы он устраивался на работу). Результаты были ошеломительными: 40 % получили новые должности либо покинули компанию. Дело было не только в профессиональных компетенциях (они по-прежнему соответствовали высоким требованиям ING). Речь об особом образе мышления (в стиле Agile), которого так не хватало компании. HR-команде отводилась важная роль в понимании того, каким должен был быть этот образ мышления, как лучше всего определить, кто из сотрудников им обладал, кого можно было ему научить, а с кем необходимо было попрощаться.

Обозначим два важных принципа, которым HR-команда может следовать уже сегодня, чтобы сделать усилия компании в Agile успешными.

Иди и смотри

Чтобы понять, какие качества необходимы для работы в стиле Agile, HR-команда должна хотя бы понаблюдать за процессом работы таких команд. Если в вашей компании их нет, посетите другие организации, где имеются команды с опытом в Agile. Именно так и поступило руководство в ING. Они посетили компании Spotify, Netflix и Zappos, чтобы понять, что делает их корпоративную культуру подвижной, технологичной и привлекательной для талантливых сотрудников.

Пообщайтесь с членами команд во время своего визита. Спросите, что им нравится в данном стиле работы, а что нет, чего они ждут от своих коллег, с которымиВ  взаимодействуют не только в своей, но и в смежных сферах. Почитайте заявки на подбор персонала. Помните о том, что hard skills можно научить. Ключевые soft skills для Agile-среды — любопытство, простота и ориентация на сотрудничество.

Попробуйте HR-ретроспективы

В книге[2] мы писали о существовании ценных Agile-практик, которые хотя и были разработаны для команд — разработчиков ПО, однако могут применяться во всей организации, включая и HR-отдел. Ретроспектива — это регулярные (например, один раз в две недели) встречи членов команды с целью оценки перемен, произошедших со времени последней встречи. Временные промежутки между ретроспективами, как правило, небольшие, чтобы была возможность попробовать новые идеи и оценить их эффективность.

Ретроспективы могут проводиться с HR-командой, а также с их внутренними клиентами. Например, несколько рекрутеров могут проводить регулярные встречи и просматривать тексты заявок на вакансии, чтобы сделать их наиболее привлекательными для соискателей, или корректировать вопросы для собеседований, которые выявляли бы склонность кандидатов к работе в Agile-среде. Затем их коллеги могут воспользоваться этими идеями или видоизменить их под свои нужды.

Ретроспективы также можно проводить после какого-либо HR-события: найма, увольнения или оценки персонала. Это клиентоориентированный подход, которого придерживается Agile. Суть в том, чтобы понять, представляет ли работа HR ценность. Если нет, то что можно сделать, чтобы изменить это в следующем цикле? Ретроспективы помогают не только обнаружить, но и оценить влияние небольших изменений за короткие промежутки времени.

Крупным организациям Agile дает много преимуществ, но, чтобы получить эффект, необходимо выйти за рамки усовершенствования процессов разработки ПО и сделать Agile образом мышления всей компании. Когда к процессу присоединяется HR, обещания о росте производительности, эффективности, более качественных продуктах и услугах могут быть реализованы полностью.

Джефф Готельф — экзекьютив-коуч, организационный дизайнер. Соучредитель Neo Innovation в Нью-Йорке, сделавший бренд компании самым узнаваемым в сфере современной продуктовой стратегии, разработки и дизайна. Является соавтором книг «Почувствовать и отреагировать» и Lean UX.

Перевод Ольги РЫБАКОВОЙ.