Talent Acquisition Recruiter
«Секреты управления персоналом»: Ирина, что можете сказать о Talent Acquisition?
Ирина Вишневская: Словосочетание иностранное, звучит внушительно, в последнее время широко используется (в том числе и в Беларуси) в основном среди рекрутеров IT-компаний.
«СУПер»: Это мы заметили. Стоит в LinkedIn его набрать, как появляется довольно большое количество рекрутеров, ресечеров, менеджеров, руководителей департаментов с приставкой Talent Acquisition. Чем TA отличается от рекрутинга?
И.В.: Talent Acquisition — это планирование и привлечение талантов исходя из четкого понимания стратегии компании (как она будет развиваться, какие продукты создавать, с какими клиентами работать и так далее). Проще говоря, TA-менеджер должен хорошо понимать бизнес. Также он должен хорошо знать рынок. Если я называю себя TA-менеджером, то знаю наверняка, какие люди необходимы компании сейчас и на перспективу. То есть здесь я скорее выступаю как эксперт, владею информацией, какие люди необходимы для достижения стратегических целей компании, где их искать, в каком количестве они есть на рынке или в компании. Рекрутинг же — это когда мне пришел запрос от менеджера, я запостила вакансию на джоб-борде, прошерстила LinkedIn, пообщалась со знакомыми, в результате нашла кандидата и закрыла вакансию.
«СУПер»: Кстати, о знании бизнеса. Среди главных ошибок IT-рекрутеров отмечают их неспособность оценить кандидатов с точки зрения понимания бизнеса (в лучшем случае делается акцент на технические скиллы, но даже и тогда требуется помощь технического специалиста). Насколько мы понимаем, большинство рекрутеров сами не доросли до подобного понимания. Не так ли?
И.В.: Технические скиллы — это палочка-выручалочка. У рекрутера есть заявка на вакансию, шаблончик, который он накладывает на резюме кандидата либо на информацию, полученную в ходе интервью. Буковки совпали — отлично, где-то не совпали — плохо. При этом, если мы проанализируем тренды (не секрет, что к нам какие-то вещи приходят из западных компаний, причем с опозданием), то выяснится, что ведущие специалисты отрасли давно говорят о важности Soft Skills. Очень важно, чтобы кандидат (даже из другой сферы) умел коммуницировать и быстро учиться. Технические, или Hard Skills, — это хорошо, но умный человек может их быстро прокачать, а вот для развития Soft Skills понадобится куда больше усилий. Чтобы понять, какой человек нужен компании, необходимо быть не просто рекрутером, а TA-менеджером. Буковки могут и не совпадать, но при этом потенциал у кандидата высокий, и если вы его не смогли оценить, считайте, что потеряли хорошего кандидата и проиграли битву в войне за талант.
«СУПер»: У нас есть ощущение, что далеко не все специалисты могут называть себя в полной мере TA-менеджерами, хотя именно так они себя позиционируют в сети. Возможно, это делается не столько для придания солидности, сколько для того, чтобы легче коммуницировать, вписываться в глобальный контекст. Что скажете?
И.В.: На мой взгляд, в западной культуре все эти названия несут большую смысловую нагрузку, и в основном все понимают, что за ними стоит. Однажды я прочитала на каком-то англоязычном ресурсе, что не так давно аббревиатура HR вышла из моды и стали применять название CPO (Chief People Officer). Но и этого оказалось мало: чтобы удовлетворить запрос специалистов по человеческим ресурсам, появилась аббревиатура CEEO (Chief Employee Experience Officer). Это человек, который отвечает за персонал компании на стратегическом уровне (как видим, это название очень похоже на CEO (Chief Enterprise Officer) — так за рубежом принято называть руководителей компаний). Я это к тому, что у HR-ов на Западе тоже есть желание возвысить себя и поставить рядом с высшим руководством.
«СУПер»: Мы тоже идеализировали зарубежных HR-ов, но совсем недолго. В далеком 2005 году мы опубликовали материал под названием Why We Hate HR (Почему мы ненавидим HR-ов). В той статье рассказывалось о том, что американские HR-ы страдают нарциссизмом.
И.В.: Я тоже идеализировала, пока не стала сотрудничать с зарубежными HR-ми и пока не поняла, что ничего сверхъестественного в их работе нет. Главное отличие в том, что у них подходы и практики структурированы. У нас же ни у бизнеса, ни у самих HR-ов зачастую нет понимания, кто такой HR и какого сервиса можно ожидать (HR-ы даже не всегда могут ответить на вопрос о функционале). В результате получается, что HR — это тот, кто закрывает вакансии (с переменным успехом), заказывает печеньки и организовывает корпоративы.
Но здесь есть и минус. С одной стороны, хорошо, что есть стандарт, на который можно опираться в работе. А с другой — опора на стандарты позволяет человеку отключать мозг и не думать. Могу сказать, что если ты однажды прошел интервью хотя бы с одним Global HR, то никаких сюрпризов во время другого интервью не будет, поскольку, в принципе, все как под копирку. Наш рынок более хаотичный в силу его молодости, у каждого руководителя может быть свое понимание HR-функции, причем порой оно выходит за разумные рамки и не имеет никакого отношения к HR-функционалу.
«СУПер»: То есть к должности типа Talent Acquisition Recruiter нужно относиться с известной долей иронии?
И.В.: Нужно спрашивать, что под этим понимает сам специалист, и делать выводы.
А если речь идет о большой компании, то так называемый Talent Acquisition Recruiter часто просто ведет какое-то узкое направление, а у него есть руководитель, который, возможно, участвует в обсуждении стратегии и понимает бизнес компании.
«СУПер»: А что касается небольших компаний?
И.В.: Как раз в небольших компаниях рекрутер или HR ближе к менеджменту и с большей вероятностью участвует в обсуждении планов и стратегии компании, то есть его роль намного стратегичнее. Но опять-таки все зависит от того, насколько сам HR-специалист готов быть экспертом и выходить за рамки должностных обязанностей.
«СУПер»: Как вы понимаете слово «талант»? Складывается впечатление, что в IT-сфере талантом считается практически каждый сотрудник компании, в то время как в других сферах это довольно узкая прослойка.
И.В.: Подобное впечатление возникло вследствие хайпа вокруг IT-сферы и дефицита специалистов. На самом деле «талант» — это не любой специалист; это уникальный профессионал, который может оказать значительное влияние на бизнес. Конечно, компании важны все сотрудники, но если компания лишается таланта, последствия куда серьезнее.
«СУПер»: Мы понимаем, о чем речь. Существует разделение между High Professional (HiPro) и High Potential (HiPo). В Применительно к Talent Management, талантом считается именно HiPo. Кстати, еще один вопрос, который связан с появлением у нас такого термина, как Talent Pipeline. Что это такое?
И.В.: В принципе это то же самое, что и Talent Pool или, как у нас привыкли говорить, — кадровый резерв. Некоторые эксперты, правда, видят и различие. Пул талантов — это более обширная категория кандидатов на позицию. Да, это люди с высоким потенциалом, но они не готовы пока занять позицию, в отличие от тех, кто находится в Talent Pipeline.
«СУПер»: Интересно, что и в отношении людей, которые часто меняют работу, IT-сфера на особом положении. Эксперты отмечают, что продолжительность работы сотрудника на одном месте в этой сфере самая низкая и конкурирует разве что с ритейлом. Какой тогда смысл формировать резерв, если люди, поработав непродолжительное время, переходят в другую компанию? Американские эксперты говорят о том, что в IT-сфере причисляют к джоб-хопперам тех, кто работает на одном месте до полугода. А вы что скажете?
И.В.: В США мобильность персонала самая высокая в мире. Там большой рынок компаний, Силиконовая долина, динамичнее развитие. Точных данных у меня нет, но по опыту работы у нас в IT-сфере человек работает около двух лет. Почему так сократились сроки? В силу различных причин. Например, сами рекрутеры способствовали зарплатному разогреву рынка, прибегая к хантингу специалистов. Не все готовы вкладываться в развитие людей — проще переманить. Хорошему специалисту сложно устоять перед значительным улучшением условий работы.
В любом случае никакого противоречия я не вижу, для компании retention-стратегия жизненно необходима и продолжительность работы сотрудника можно увеличить. Естественно, надо отслеживать ситуацию на рынке и превентивно на нее реагировать. И, конечно же, персонал должен быть информирован о том, куда движется компания, как в ней сможет расти сам специалист. На мой взгляд, очень хорошо на удержание работают также обучение и развитие.
«СУПер»: Кстати, недавно у нас была тема «Саббатикал». Этот инструмент удержания активно используют компании Силиконовой долины (сотрудник, проработавший в компании от 5–7 лет, обязательно вознаграждается годовым оплачиваемым саббатикалом, и это неплохо работает).
И.В.: Наш рынок до этого пока не дорос. Если только человек имеет какую-то мегаценность для компании. Но и в этом случае вряд ли это будет стопроцентная оплата и отпуск на целый год.
«СУПер»: Стратегия Talent Acquisition подразумевает, что привлечением талантов в компанию занимаются не только те, кто обязан это делать по должности, но, так или иначе, все сотрудники (например, при помощи реферальных программ). Наш бизнес дорос до такого понимания?
И.В.: Реферальные программы, конечно, встречаются, но утверждать, что они являются частью стратегии Talent Acquisition в нашей среде, я бы не стала. На мой взгляд, пока у нас очень мало компаний, где действительно понимают, что привлечение талантов — это не чья-то должность, а в этом заинтересованы все. Опять-таки, если говорить о небольших компаниях, то там большее понимание общей цели, а руководителей можно смело называть Talent Acquisition Manager даже в отсутствие выделенного человека — рекрутера или HR-а.
«СУПер»: В заключение нашей беседы возник вот такой вопрос. Стратегия управления талантами заключается в том, что создается Talent Pool и в него идут значительные инвестиции. Все остальные, как говорится, отдыхают. Что вы об этом думаете?
И.В.: Я бы сказала, что это рискованная стратегия, когда мы слишком зависим от отдельных персоналий, узкого круга талантов и перестаем замечать остальных, считаем, что это легкозаменяемая масса. Потому что талант может принять решение уйти из компании достаточно внезапно, и никакая стратегия удержания не сработает. Я стакивалась с подобными ситуациями. Когда уходит ключевой сотрудник, бизнес несет большие потери. Поэтому, получив печальный опыт, мы меняли стратегию, децентрализовывали систему управления (например, вообще могли ликвидировать какую-то должность, а полномочия перераспределяли между разными людьми, организовывали систему передачи знаний и обмена экспертизой). Возможно, как HR я скажу парадоксальную вещь, но от персоналий необходимо зависеть как можно меньше.
«СУПер»: Как это возможно? Через управление знаниями?
И.В.: Да. Необходимо пользоваться моментом и обучаться, пока они работают в компании. Получать у них экспертизу, которую в дальнейшем смогут использовать другие сотрудники. Таланты — это конечно, здорово, но лучше, когда у вас хорошо сыгранная команда профессионалов, чем отдельные звезды.
