№ 4, апрель 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Система грейдирования — еще один помощник в кризис

Рубрика «Оплата труда»

Д.А. Санько, независимый консультант по организационной эффективности и развитию лидерства

Какие проблемы решает система грейдирования?

В 50-е гг. XX в., после завершения Великой депрессии в США, перед компаниями встали вопросы: как и за что платить сотрудникам в новом, послевоенном мире? Каким образом оценивать справедливое вознаграждение за ту или иную работу? Как создать бесконфликтную систему, в рамках которой всякая работа была бы вознаграждена справедливо?

Самым успешным и самым распространенным подходом в решении данного вопроса стала система грейдирования, или система создания иерархических уровней, внутри которых помещаются все должности, распределяясь в зависимости от вклада каждой должности в конечный результат организации. В рамках этого подхода решалось несколько ключевых проблем.

  1. Обеспечивалась внутренняя справедливость вознаграждения: все должности оценивались по одной методике, соответственно, на вопросы вроде «Почему ему платят столько, а мне столько?» имелись простые и последовательные ответы.
  2. Внешняя конкурентоспособность вознаграждения обеспечивалась сравнением практики оплаты труда с референтным (целевым) внешним рынком.
  3. Должности оценивались совместно всеми ключевыми руководителями, каждой должности присваивалась оценка и утверждалась всей группой — все конфликты и противоречия обсуждались и закрывались на месте. Так обеспечивалось принятие системы всеми сотрудниками, включая топ-менеджмент.

Метод распространялся в США и за пределами, методология оттачивалась и усложнялась, со временем расширив свою функцию до основной системы уровней, в которую часто интегрируются прочие системы, такие как, например, система управления результативностью, система преемственности, система оценки и развития персонала, модель компетенций.

На данный момент система грейдирования внедрена на многих предприятиях Западной и Восточной Европы, России, Украины. В Беларуси сравнительно небольшое количество компаний используют эту методику.

Каким компаниям нужен грейдинг?

Безусловно, грейдинг — стройная и проверенная временем система, но нужна ли она каждой организации? Каким компаниям и с какой целью стоит внедрять эту систему? В целом можно выделить два типа организаций, которым грейдинг сможет существенно помочь развиться.

Компании, ориентированные на экстенсивный рост и развитие сотрудников: в данных организациях грейдинг станет отличной основой для формирования практик преемственности, оценки и развития, управления результативностью деятельности и администрирования вознаграждения.

Компании, ориентированные на экономию времени и ресурсов: построив четкую и простую систему, эти компании смогут сделать систему оплаты понятной и прозрачной для сотрудников. В данном случае, даже вознаграждая работников ниже рынка, но никогда не нарушая при этом собственных правил и обещаний, компании смогут существенно повысить лояльность персонала, снизив при этом стоимость администрирования и упростив систему.

Как сэкономить с помощью грейдинга?

В Беларуси, особенно в нынешние кризисные времена, все ищут возможность сократить расходы. Как собственники смогут сэкономить на грейдинге, ведь конечный результат все равно измеряется в затратах и прибыли? Существует 7 областей для экономии либо оптимизации.

Упрощение администрирования фонда оплаты труда. Экономия происходит за счет высвободившегося времени сотрудников. Грейдирование позволяет значительно снизить сложность управления выплатами, минимизируя количество исключений из правил. От 10 и выше процентов рабочего времени руководителей и HR-экспертов тратится на работу с исключениями в подходе к вознаграждению (льготы, базовый оклад, переменная часть, прочие методы поощрения), возникающими из-за отсутствия единого подхода к вознаграждению сотрудников.

Привязав практику оплаты труда к уровням, станет существенно проще разделять сотрудников на группы: для топ-менеджеров — один подход к вознаграждению и видам поощрений, для среднего менеджмента — другой, для сотрудников с высоким потенциалом развития — еще один и т.д. Появляется стройная система, построенная на справедливой оценке вклада должности в результат компании. Здесь экономия также будет происходить за счет ушедших из компании сотрудников, посчитавших, что с ними несправедливо обошлись, лишив их особых знаков внимания, которые достались другим.

Справедливая оплата уникальных должностей. Всякий раз, когда речь заходит об уникальном эксперте, которого нужно либо вырастить в организации, либо привлечь с другого рынка, нам не с чем сравнивать его вознаграждение. С чем сопоставить его позицию на рынке, если таких специалистов больше нет?

Система оценки должности по вкладу и областям ответственности позволит «встроить» данную должность в текущую систему оплаты труда и оценить вклад должности в сравнении с другими должностями компании. Таким образом, не имея внешнего, мы получаем валидный внутренний ориентир, который и используем.

Однажды сформировав стратегию вознаграждения и развития персонала, можно будет значительно упростить процесс рассмотрения и принятия любых решений в этой области, поскольку основные ориентиры будут определены.

Пример 1
Пример уникальных экспертов легко найти в IT­индустрии: в одной крупной IT­компании, где глобальное грейдирование по методу Hay Group было проведено в 2012–2013 гг., есть уникальные эксперты из подразделения исследования и разработок, которые были оценены на уровне руководителей достаточно высокого ранга. Роли экспертов и руководителей различны, но вклады в конечный результат деятельности компании сравнимы.

Повышение организационной эффективности. В процессе грейдирования ключевые руководители совместно пересматривают дизайн организационной структуры и вклад ключевых должностей в результат компании. Оптимизируется оргструктура, и должности проходят критический анализ.

В результате мы получаем более качественный организационный дизайн, соответствующий целям и задачам компании, а также полное принятие новой системы руководителями. Дизайн организационной структуры обеспечит реализацию ключевых целей компании, что в конечном итоге значительно важнее снижения затрат.

Пример 2
В процессе оценки должностей в одной из российских территориальных генерирующих компаний руководители изменили уровни и структуру подчинения 10 % всех оцениваемых должностей. Эти изменения были сделаны для повышения уровня ответственности должностей нижних грейдов — таким образом компания мотивировала рабочих вовлекаться в улучшение процессов. Также были пересмотрены карьерные переходы в системе преемственности: расстояния между некоторыми должностями были сокращены, чтобы обеспечить плавные и логичные переходы из должности в должность.

Оптимизация численности. В случае пересмотра организационной структуры и должностей совместно с ключевыми руководителями появляется возможность обозначить как приоритетные для организации должности, так и наименее критичные с точки зрения влияния на конечный результат и участия в стратегии. Начав сокращение сотрудников компании с наименее критичных должностей, организация снижает затраты на персонал с минимальными потерями в результативности.

Пример 3
За счет участия в оценочном комитете всех ключевых руководителей появляется возможность для совместного решения об упразднении либо пересмотре содержания должностей. В обоих случаях вначале происходит перераспределение областей ответственности упраздняемых/изменяемых должностей между существующими должностями, далее происходит оценка новых должностей, которая закрепляет их в структуре.
Достаточно часто должности критически переосмысливаются в процессе оценки: во время работы оценочного комитета крупнейшего в России дилера строительной техники руководители упразднили 4 должности из 13 (подразделения технической поддержки), далее перераспределили области ответственности между остальными должностями и создали одну новую. Результат — 10 должностей вместо 13.

Унификация подхода к вознаграждению в территориально распределенных подразделениях. Сложно переводить сотрудников, имея различные практики оплаты труда в разных подразделениях либо компаниях холдинга, т.к. и уровень должности, и оплата труда не могут быть сравнимы с тем, к чему привык сотрудник.

Часто клиенты жалуются, что им сложно мотивировать сотрудников к переезду в другой офис компании (иногда это другая страна), поскольку и вознаграждение, и должность, которые сотруднику предлагают на новом месте, не соответствуют его ожиданиям. Разработав единый подход к вознаграждению и оценке должностей в разных подразделениях компании, мы создаем отличный фундамент для комфортной ротации сотрудников.

Пример 4
Крупная перерабатывающая компания, внедрившая грейдинг вместе с планированием ротации сотрудников по подразделениям в 2011 г., к концу 2013 г. снизила текучесть кадров среди руководящих позиций на 11 %, а среди специалистов и среднего менеджмента — на 7 %. Для компаний с численностью более 10 000 сотрудников это существенное улучшение.

Платформа для роста и развития сотрудников. Здесь экономия происходит за счет снижения текучести кадров, особенно на более высоких должностях.

Грейдинг также является отличной платформой для встраивания модели внутрикорпоративных компетенций: определив, какого именно поведения мы ожидаем от сотрудников в той или иной ситуации, нам значительно проще «привязать» данные ожидания к каждому отдельному уровню (грейду).

Грейдирование и оценка существенно упрощают создание карьерных лестниц. Прозрачность карьерного роста и возможных передвижений внутри компании удерживает сотрудников от рассмотрения альтернативных предложений.

Наличие качественных описаний должностей в компании позволяет быстро выявлять должности, схожие с вакантной, и закрывать вакансии в первую очередь внутренними кандидатами (собственными сотрудниками).

Снижение текучести кадров. Сэкономить можно на привлечении новых сотрудников на место ушедших, а также на обучении новых сотрудников. Удержание сотрудников происходит за счет:

  • верно выстроенной системы оплаты труда с точки зрения внутренней справедливости — вознаграждение распределяется по заслугам, сотрудники верят в систему и понимают, что выплаты всегда соответствуют внутренним правилам, доведенным до сотрудников;
  • конкурентоспособного вознаграждения и уверенности сотрудников в том, что они получают справедливую оплату за труд.

Построение системы вознаграждения в организации с количеством сотрудников около 500 человек может занять от 3 до 6 месяцев.

В процессе реализации проекта по внедрению грейдинга:

  • создаются либо обновляются все описания должностей;
  • должности оцениваются;
  • создается система уровней-грейдов, в которые встраиваются оцененные должности;
  • пересматривается вознаграждение для каждого уровня;
  • создаются правила для управления и поддержания системы;
  • прописываются требования к переходу из грейда в грейд;
  • сотрудники обучаются описанию должностей и их оценке, подходу к расчету внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности вознаграждения.

Грейдинг не панацея, однако это система, и имея четкое понимание, чего от нее ожидать, можно получить желаемый результат. Вместе с тем стоит помнить, что вопрос вознаграждения — один из самых деликатных, и, меняя что-то в оплате труда сотрудников, вы мгновенно привлекаете их внимание.

Что нельзя делать?

Теперь поговорим об «обратной стороне луны». Чтобы не провалить проект и не потерять сотрудников, стоит избегать следующего:

  • информировать сотрудников о внедрении системы грейдирования в последнюю очередь;
  • забыть сообщить им, что текущий уровень вознаграждения не будет пересмотрен в сторону понижения;
  • менять систему вознаграждения без участия сотрудников и руководителей;
  • не объяснять, как будет работать новая система;
  • внедрить систему, а через 3–5 месяцев начать менять правила игры — вы мгновенно потеряете веру сотрудников в новую систему.

Какова разница между тарифной сеткой и грейдингом?

Они похожи, поскольку обе являются системами иерархического структурирования должностей.

Основным различием является то, что грейдинг учитывает множество факторов при распределении должностей (знания, умения, сложность решаемых вопросов, разнообразие и сферу решаемых вопросов, области ответственности, масштаб и природу влияния на конечный результат, бизнес-среду и т.д.). Тарифная сетка оценивает знания, навыки и стаж работы.

Мысли, которые стоят денег

Исключения из правил по вознаграждению приносят на одного довольного сотрудника (того, ради кого это исключение было допущено) 10 недовольных, тех, кто никогда не получит того же, хотя считает, что заслуживает. Выплачивая вознаграждение выше рынка, но часто меняя правила игры (либо подход к вознаграждению и результативности), руководитель неизбежно нарушает ощущение социальной защищенности сотрудников: не чувствуя стабильности, они предпочтут другого работодателя при наличии предложений.

Постоянно меняя правила, невозможно сопоставлять данные различных периодов, например сравнивать динамику от года к году, поскольку данные не будут сравнимы из-за изменения в расчетах и подходах.

Лучше платить мало и никогда не нарушать обещания, чем платить больше всех, но иногда не держать слово: неоправданные ожидания сотрудников — одна из ключевых причин увольнения. Давая сотрудникам понять, что и за что они могут заработать, и всегда соблюдая обещания, руководитель формирует базовое доверие. И, как следствие, сотрудники не питают ложных надежд. Компаниям, соблюдающим данное правило, удается удерживать работников значительно лучше других, часто несмотря на сравнительно невысокую оплату труда.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (183), апрель 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.