Выберите номер:

Мы очень рады, что в нашей стране в некоторых компаниях практикуется ассессмент. И пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, что компания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение. Такой компанией является ОДО «Арлон». О Центре оценки, который, к слову, регулярно проводится в компании, нам рассказала директор по персоналу Елена МАКАВЬЁВА.

 

«Секреты управления персоналом»: Елена, с какой целью ассессмент проводится в вашей компании?

Елена Макавьёва: Мы считаем ассессмент объективным методом оценки деловых и личностных качеств менеджеров и регулярно используем его для отбора кандидатов на ключевые позиции. Однако, процедуру, которую мы проводим у себя в компании, я бы не назвала ассессмент центром в классическом понимании. Это несколько упрощенный и адаптированный под наши потребности вариант, но от этого он не становится менее эффективным. Надо отметить, что опыт проведения центра оценки в нашей компании можно назвать успешным благодаря тому, что этот метод находит полное понимание и поддержку у генерального директора компании. Нам не надо уговаривать экспертов. Быть экспертом — это честь.

 

«СУПер»: Почему кандидаты на другие должности не проходят Центр оценки?  

Е.М.: Здесь есть несколько причин. Во-первых, мы являемся логистической компанией и у нас большой штат водителей и складских сотрудников и, на мой взгляд, для рабочих специальностей применение этой процедуры нецелесообразно. Во-вторых, результаты центра оценки в первую очередь зависят от квалификации и опыта экспертной группы, и, к сожалению, у нас пока нет специально обученных людей на местах и временного ресурса у постоянных участников экспертной группы. В-третьих, проведение подобного мероприятия с помощью внешних компаний очень дорогостоящее мероприятие и не всегда себя оправдывает.

 

«СУПер»: Для некоторых позиций Центр оценки можно проводить в упрощенном виде. Не так ли?

Е.М.: Соглашусь с вами. Нам бы очень хотелось проводить отбор при помощи центра оценки на позиции среднего менеджмента в регионах, но пока это только планы. Я уверена, что уже в этом году в нашей компании такой опыт будет. И я надеюсь, что нам не придется очень упрощать саму процедуру.

 

«СУПер»: Есть ли планы по применению Центра оценки для ежегодной оценки (аттестации) или формирования кадрового резерва?

Е.М.: Применение Центра оценки для аттестации персонала — это очень интересно и перспективно. Сейчас на уровне руководства холдинга планируется внедрение процедур аттестации. Уверена, что для целого ряда ключевых позиций в аттестации будет использован и центр оценки. Для нас очень важно отношение сотрудников к данной процедуре и их доверие к мнению экспертов. Поэтому нас ждет огромная подготовительная работа.

В отношении кадрового резерва мы пока в рамках компании не планируем использовать ассессмент, так как у нас достаточно плоская структура и нам необходим в первую очередь профессиональный рост наших сотрудников. Создавать ожидания у сотрудников по карьерному продвижению будет иметь смысл только тогда, когда это ожидание будет подкреплено реальной возможностью, иначе нас ждет обратный эффект — демотивация. Хотя я уверена, что в рамках группы компаний, создавая возможности карьерного роста, будет востребована и процедура ассессмента для формирования кадрового резерва.

 

«СУПер»: Вы проводите Центр оценки самостоятельно или кого-то привлекаете?

Е.М.: Пока в привлечении сторонних экспертов не было необходимости. Был опыт приглашения на Центр оценки представителей кадрового агентства, и то в качестве зрителей. Мы очень долго искали кандидатов на сложную позицию, и рекрутерам было интересно посмотреть наши требования к кандидатам и саму процедуру Центра оценки, чтобы лучше ориентироваться в заказе. Уверена, что для аттестации топ-менеджеров мы будем привлекать провайдера услуги.

 

«СУПер»: Ассессмент обычно включает различный набор инструментов (кейсы, тесты, интервью, ролевые игры). Что вы используете в рамках оценки?

Е.М.: Мы используем кейсы, профессиональные и личностные тесты, презентации на заданную тему. Как я уже говорила, мы не проводим классический ассессмент, и тому есть несколько причин. Во-первых, это достаточно дорогостоящая процедура, требующая специально обученного персонала, хорошей методической подготовки и много времени. Мы пока не обладаем достаточной базой и ресурсами для этого. Вторая причина — люди, которые к нам приходят. Они не всегда готовы к Центру оценки даже в том варианте, который проводится. Мы столкнулись с тем, что на целый ряд позиций кандидаты не доходят, как только речь заходит о Центре оценки. Для целого ряда позиций мы специально не используем термин Центр оценки и говорим нашим кандидатам, что они прошли предварительные этапы отбора и теперь его или ее и еще нескольких кандидатов ждет заключительная встреча с нашими топ-менеждерами. Однако и в этом случае, получив задание для подготовки, люди зачастую отказываются в последнюю минуту.

 

«СУПер»: Наверное, нужна регулярная просветительская работа?

Е.М.: Хороший вопрос. Возможно, мы не сделали все для того, чтобы пропагандировать Центр оценки как инструмент отбора кандидатов. С другой стороны, подойдет ли на руководящую должность в нашей компании кандидат, который испугался пройти эту процедуру?

 

«СУПер»: Кто нормально реагирует на процедуру?

Е.М.: Мне больше всего нравится Центр оценки на позицию директора филиала — люди приходят хорошо подготовленными, понимают что от них требуется. Они способны достойно «продать» свой опыт и знания и готовы использовать для этого любую возможность. Кандидаты на остальные позиции, как правило, уделяют не достаточно внимания предварительной подготовке и проваливают презентацию.

.

«СУПер»: Расскажите, как в вашей компании проходит обычно Центр оценки.

Е.М.: Специалист по подбору персонала компании создает профиль необходимого кандидата. Затем под этот профиль отбирается несколько кандидатов (оптимальное количество — пять человек), готовых прийти к нам на эту вакансию. Одновременно определяются основные компетенции позиции и под них разрабатываются кейс, тема презентации, профессиональные тесты и подбираются личностные тесты.

За 3-4 дня до планируемой даты проведения Центра оценки кандидатам высылается тема для презентации и поминутный план центра оценки. Таким образом, каждый кандидат заранее знает в какое время, и чем он будет занят. Центр оценки происходит одновременно для всех кандидатов, с некоторым сдвигом по времени. Работа спланирована таким образом, что бы кандидаты были все время заняты — первый кандидат может отвечать на вопросы профессионального теста, третий проводить презентацию на заданную тему, а второй готовиться к презентации своего решения по кейсу. Надо отметить, что мы стараемся создать наиболее благоприятные условия для наших кандидатов, во время подготовки они могут выпить чай, кофе, выйти покурить или просто отдохнуть. К ним постоянно прикреплен один из сотрудников отдела по работе с персоналом, который готов помочь им в любом организационном вопросе. Если кандидатов много — обязательно продумываются условия для обеда. По завершении мы благодарим за участие в Центре оценки, оговариваем время, когда мы свяжемся, чтобы сообщить ответ.

 

«СУПер»: Что оценивается в рамках Центра оценки?

Е.М.: Во время презентации на заданную тему основное внимание уделяется пониманию кандидатом сути вопроса, умению структурировать и подавать информацию, общаться с аудиторией, пользоваться подручными средствами (компьютером, презентацией в Power Point, флип-чартом и так далее). Это связано с тем, что наши менеджеры должны уметь донести информацию своим подчиненным. У нас есть правило — презентацию не прерывать, потому что ответы на вопросы к презентации — очень показательны. У нас были случаи, когда человек, великолепно показавший себя в презентации, «заваливал» ответы на простейшие дополнительные вопросы и наоборот, когда кандидат представлял достаточно слабую презентацию, но раскрывался именно в решении практических ситуаций и в ответах на дополнительные вопросы. По этой причине мы всегда очень внимательно оцениваем презентацию и не спешим делать выводы по первому этапу.

Или возьмем кейсы. В них нет правильных или неправильных решений — есть правильные или неправильные управленческие решения. Скажем, неправильно искать виноватого и обвинять подчиненного вместо того, чтобы искать решение и мотивировать сотрудника. Или руководитель полностью снимет с себя ответственность и переложит ее на сотрудников, или, наоборот, возьмет ее полностью на себя, ограждая их от каких-либо самостоятельных действий. На этапе представления решений кейса очень важно, как кандидат обосновывает свои решения. Как он понимает роль руководителя, готов ли к принятию непопулярных решений, каковы этапы принятия решения и этапы действий по этому решению. Важно, каким образом кандидат отстаивает свою точку зрения, как ведет себя в стрессовой ситуации.

 

 «СУПер»: Решение по кандидатам принимается тут же, по завершении Центра оценки, или вы переносите его на следующий день?

Е.М.: Как только все кандидаты отпущены, мы проводим совещание экспертов. В Центре оценки принимают участие руководители высокого уровня, и отрывать их еще на один-два дня для дополнительной встречи, на наш взгляд, не имеет смысла. Все пять кандидатов прошли перед ними, впечатления не забылись, к тому же для наших экспертов — это привычная процедура. Как правило, среди кандидатов сразу проявляются аутсайдеры. Если кандидат у большинства экспертов получил отвод, то такая кандидатура далее даже не рассматривается. Стопроцентных лидеров не было ни разу, обычно обсуждение ведется по двум кандидатурам. Ответ кандидату дается в течение одного-двух дней. Если мы работаем с кадровым агентством, то ответы о результатах мы сообщаем через агентство по телефону. При этом мы заранее оговариваем, что кандидат может получить от нас по телефону или при личной встрече исчерпывающий ответ о ходе прохождения им этого этапа отбора.

 

«СУПер»: Чтобы Центр оценки был объективным, требуются хорошие эксперты-оценщики. Кто выступает в этой роли у вас?

Е.М.: Поскольку речь идет о значимых для компании позициях, экспертами у нас выступают генеральный директор, директор по персоналу, специалист по подбору персонала, директор департамента, в котором будет работать кандидат, непосредственный руководитель сотрудника. Если это позиция, с которой взаимодействуют очень многие, к примеру, юрисконсульт, то присутствуют абсолютно все директора департаментов, а также представитель управляющей компании. Мнения всех здесь равнозначны. Исключение составляют профессиональные вопросы. Если профессиональные вопросы подразумевали выбор правильного ответа, подсчитывается количество верных ответов, если задавались открытые вопросы, то два эксперта в этой области оценивают ответы и приходят к общему мнению. Затем на совещании при помощи специальных бланков, которые выдаются каждому эксперту, по разработанной шкале оцениваются: презентация темы, презентация кейса, профессиональные вопросы, общие впечатления и выставляется общая оценка. Затем идет обсуждение. Мнение генерального директора не перевешивает мнение остальных экспертов, но он высказывается последним, после оценки непосредственного руководителя. Бывают спорные моменты, но мы, как правило, приходим к решению. Надо сказать, что наши эксперты имеют достаточную подготовку и опыт проведения подобных мероприятий.

 

«СУПер»: Что скажете о составлении профиля ключевых компетенций перед проведением Центра оценки?

Е.М.: Мы создаем профиль кандидата, который нам нужен (для каждой вакансии) и составляем ключевые компетенции на вакансии, которые заполняются с использованием Центра оценки. Но эти компетенции не являются догмой, и если в будущем компания откроет повторно вакансию главного бухгалтера, этот профиль и компетенции будут проанализированы и возможно подкорректированы в зависимости от тех изменений, которые произошли в компании, от задач, которые будут стоять перед новым главным бухгалтером.

 

«СУПер»: Что, на ваш взгляд, дал компании Центр оценки?

Е.М.: На мой взгляд, мы можем лучше оценить кандидата, его менеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватные ожидания от кандидата. А это помогает в свою очередь сразу определить области, в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во время испытательного срока.

В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще не имеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например, на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки и шаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата есть больше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможность лучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительной информации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать наших руководителей.

Еще не было случая, чтобы за время моей работы в компании ушел сотрудник, прошедший Центр оценки.

При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят нас за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезное отношение в компании к отбору говорит о серьезности нашей компании и вызывает дополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатов усложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты.

 

Четырехэтапный Центр оценки компании «Арлон»

1-й этап. Презентация кандидата (пятнадцать минут сама презентация, столько же — вопросы по презентации).

2-й этап. Кандидату выдается кейс, созданный отдельно для каждой позиции. На 50 % кейс написан на основе опыта компании, но используются другие вводные условия. В тексте, как правило, скрыто от трех до пяти проблемных зон. За тридцать минут в отдельной переговорной кандидат может подумать над решением, затем возвращается к экспертам и презентует решение кейса.

3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросов с ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональные задачи.

4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов в течение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата.