Выберите номер:

Во всех сферах жизни нашего общества — политической, экономической, социальной, идеологической — в последние два десятилетия происходят постоянные изменения. Они вынуждают менять и организацию работы отделов кадров, т.к. выполнение функций данного структурного подразделения любого предприятия зависит от сегодняшней ситуации в обществе.

Необходимо отметить, что изменились требования к уровню образования сотрудников отделов кадров. Сейчас это, как правило, люди с высшим или средним специальным юридическим или психологическим образованием. Все больше высших и средних специальных учебных заведений республики готовят специалистов по работе с персоналом.

Интересную кадровую форму развития корпоративной культуры при комплектовании персоналом применяют на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройство на предприятие осуществляется, как правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии поручителя. С вновь принятыми работниками здесь проводится двухдневный семинар. В его программу включают знакомство с основными нормами корпоративной культуры в организации, правилами внутреннего трудового распорядка, экспонатами постоянно действующей выставки выпускаемых изделий и народного музея трудовой и боевой славы объединения, с действующим производством и т.д.

Анализ сегодняшней практики работы отделов кадров предприятий республики показывает, что серьезные изменения в их деятельности произошли, прежде всего, в исполняемых функциях. Естественно, никто не отменял кадровое делопроизводство, т.е. письменное оформление приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнение личных дел, трудовых книжек и др.

Однако сегодня все эти рутинные операции на многих предприятиях выполняются с помощью современных информационных технологий. И главное изменение в функциях заключается в том, что отделы кадров от преиму­ще­ственно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим. Это, прежде всего:

• подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;
• выбор источников комплектования персонала на рынке труда того или иного региона либо республики в целом;
• определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;
• подготовка контрактов и контроль сроков их действия;
• создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в том числе и молодых специалистов;
• формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их должностной карьеры;
• определение критериев и методов оценки персонала;
• совершенствование принципов расстановки кадров;
• перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого;
• использование системы моральных и материальных мер стимулирования высокопроизводительного труда с целью привлечения, сохранения и закрепления кадров;
• управление дисциплинарными отношениями;
• формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой морально-психологический климат;
• взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями.

Структура и схема управления кадровой службы определяется утвержденными функциями подразделения. Например, есть конкретные примеры организаций, где одно структурное подразделение отвечает и за подбор персонала, и за оплату его труда, т.е. здесь объединены функции ОК и ОТиЗ.

На УП «Минский моторный завод», где работает более 6 тысяч человек, в штатном расписании отдела кадров и контроля исполнения поручений 32 должности, в том числе начальник и его два заместителя. В структуру отдела входят три группы (по работе с персоналом, по подготовке кадров, по контролю исполнения поручений и делопроизводству), канцелярия, множительный центр завода.

По иному структуризирована кадровая служба на РУП «Белорусский металлургический завод» (количество персонала — 12,5 тысяч человек). Здесь управление кадров, как и учебный центр, являются самостоятельными структурными подразделениями и оба подчиняются заместителю генерального директора по персоналу и идеологической работе. В управлении кадров 14 сотрудников, в его состав входят бюро инженерно­технических работников и бюро рабочих кадров, сектор социального обеспечения. Функции табельного учета и военно-учетного стола переданы другим подразделениям. В учебном центре завода 16 сотрудников. Кроме того, в основных цехах работой с персоналом занимаются инженеры по подготовке кадров, а также специалисты или инспекторы по кадрам, включенные в состав бюро по организации труда и работе с кадрами.

На РУП «Минский завод шестерен» (2,2 тысячи человек) отдел кадров состоит из 11 человек. Имеется группа работы с кадрами (5 человек), в функции которой входят вопросы комплектования персоналом, оформления пенсий и отпусков, дисциплинарные отношения, а также инженер по подготовке кадров и централизованное табельное бюро (три человека). Кроме того, в шести крупнейших цехах имеется штатная должность «инспектор по кадрам — секретарь приемной начальника цеха».

В сравнительно небольших по численности организациях любой формы собственности (до ста сотрудников) функции кадровика возлагаются часто на секретарей-референтов или юрисконсультов.

В масштабах отраслей экономики кадровая политика, как правило, определяется сегодня комплексными программами «Кадры — 2006–2010 годы». В отрасли машиностроения и металлургии данная программа, утвержденная в конце 2005 г. решением коллегии Министерства промышленности Республики Беларусь, состоит из трех разделов: «Рабочие кадры», «Руководящие кадры и специалисты», «Развитие материально­технической базы для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров».

Аналогичные программы разработаны на предприятиях отрасли. Их основной целью является развитие системы управления персоналом и совершенствование принципов расстановки кадров, сплочение коллектива и укрепление корпоративного духа, формирование у людей уверенности в завтрашнем дне. На основе перспективных программ разрабатываются текущие планы. Так, в плане работы с кадрами на 2008 г. Минского моторного завода пять разделов, состоящих из 50 конкретных мероприятий.

В практической деятельности отделов кадров постоянно растет роль и значение современных информационных технологий. На ряде предприятий республики создана корпоративная информационная сеть, объединяющая все или большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и в ОК, персональных компьютеров.

У каждого сотрудника отдела кадров ЗАО «Минский завод холодильников» (головном предприятии ЗАО «Атлант») на рабочих местах установлены персональные компьютеры с программным обеспечением подсистемы «Кадры», оказывающие конкретную помощь в решении целого ряда задач в работе по управлению персоналом. Важнейшие из них:

• определение количественной и качественной потребности в рабочих и служащих;
• отбор кандидатов, отвечающих в наибольшей степени должностным и квалификационным требованиям вакантной должности;
• оперативное получение о каждом сотруднике предприятия практически любой информации, необходимой для выполнения кадровиками своих профессиональных обязанностей;
• развитие персонала.

Здесь автоматизированы кадровые операции по ведению личных дел работников, формированию сведений о приеме на работу, увольнениям, всех видов перемещений и замещений любого заводчанина, текстов кадровых приказов, различных отчетов, сведений о всех видах отпусков и т.д.

Очень важной не только с точки зрения своевременного и полного информирования персонала, но и с целью поднятия престижа отдела кадров является подготовка и представление коллективу и администрации предприятия различного рода кадровой информации. Ее темы и регулярность представления разнообразны. Информация дается в виде таблиц, как на бумажных носителях, так и по компьютерной сети. Прежде всего, это данные:

• о вакансиях и их заполнение (ежедневно);
• по работникам, подавшим заявления на увольнение по собственному желанию или на основании расторжения контракта (еженедельно);
• о текучести кадров (ежемесячно);
• об истечении сроков контрактов и других срочных договоров (ежемесячно);
• о состоянии трудовой дисциплины (ежемесячно);
• о профессиональном обучении персонала (ежеквартально или один раз в год);
• о днях рождения работников и других юбилейных датах (ежемесячно);
• об юбилейных датах организаций, с которыми предприятие тесно сотрудничает, и днях рождения их руководи­телей;
• количественный и качественный состав персонала (ежегодно);
• список работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях учебных заведений, в том числе и за счет предприятия (ежегодно в сентябре);
• список резерва на должности, входящие в кадровый реестр предприятия (ежегодно);
• список молодых специалистов, прибывших в организацию по распределению (ежегодно в сентябре) и др.

Эффективной формой оценки специалистов и руководителей служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на Белорусском металлургическом заводе в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда — клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.