Выберите номер:

Последние 10–15 лет на глобальном рынке труда только и разговоров что о Talent Management. Главный вопрос — где взять «таланты»? Его регулярно задают на международных HR-саммитах. Решение проблемы, пускай неполное и окончательное, явилось оттуда, откуда не ждали.

В США явление получило название Boomerang Employee, т.е. речь идет о сотрудниках, по каким-то причинам уволившихся из компании, но спустя некоторое время решивших вернуться. В Америке, как утверждают консультанты, это явление стало массовым, и, естественно, мимо него не прошли, а схватились как за спасительную соломинку в условиях тотального дефицита талантов. Своим мнением с журналом поделился американский эксперт Айра ВОЛЬФЕ (Ira Wolfe).

Еще каких-нибудь пару десятков лет назад, если работник по своей воле покидал компанию, вероятность его возвращения стремилась к нулю. Во-первых, такие сотрудники и сами не очень-то желали возвращаться. Во-вторых, компания чуть ли не в автоматическом режиме причисляла их к лику «нелояльных». Консультанты и эксперты строго предупреждали — не дай бог какой-нибудь кризис, и «бумеранги» первыми побегут из компании, как крысы с корабля.

— Для поколения «бэби-бумеров» и «иксов» мысль о том, что вернется человек, который ради своих корыстных интересов покинул компанию, казалась преступной или в лучшем случае брезгливой. На резюме «беглецов» ставилась черная метка, — говорит господин Вольфе. В категорию нелояльных попадали даже женщины, решавшиеся родить ребенка. Здесь необходимо дать некоторое пояснение. В Соединенных Штатах фактически не существует федерального закона, согласно которому компании обязаны оплачивать декретный отпуск своим сотрудникам. Только в компаниях, где работает больше 50 человек, действует требование предоставлять до 12 недель бесплатного отпуска. Опирается оно на Закон об отпуске по семейным и медицинским причинам (Family and Medical Leave Act), принятый Конгрессом США лишь при президенте Билле Клинтоне в 1993 г.

— Женщины, которые беременели и рожали детей, за редким исключением, признавались HR-ми нелояльными, — подчеркивает Айра Вольфе. Фактически вопрос о том, принимать обратно на работу женщину, родившую ребенка, или не принимать,  в ведении компании, т.е. HR-а. В лучшем случае компания могла пойти навстречу, например найти какой-нибудь компромисс в виде гибкого графика. Хотя испытывать терпение все же не стоило.

 — Мне известен случай, когда на работу в компанию разрешили вернуться женщине после рождения ребенка, даже пошли на уступки, касающиеся графика работы, но после рождения второго ребенка с ней попрощались.

Время шло, количество сотрудников, которые оставались верными на протяжении всей жизни компании, становилось все меньше. А частые переходы с одного места на другое потихоньку набирали оборот. И вот уже человеку, который продолжительное время работал в одной компании, пускай даже с карьерным ростом, рекрутер ставил минус, а тем, кто совершал переходы — плюс.

Итак, что же изменилось? Появились социальные медиа. Как выяснили эксперты, одна из главных причин, почему «бумерангов» холодно встречали, — отсутствие какой-либо связи после расставания. Все очень просто. Если поддерживать контакт с уволившимся человеком, то вероятность его успешного камбэка намного выше.

— Сегодня возможностей для поддержания контакта стало больше, например, социальные медиа. Я знаю компании, которые создают в социальных сетях (LinkedIn, Facebook)  группы «бывших работников». И не просто создают, но и активно с ними работают с целью возвратить самых ценных в свою компанию. Я также поддерживаю связь с бывшими коллегами с помощью персональных аккаунтов в социальных сетях, — рассказывает наш эксперт.

Выросло новое поколение «игрек» или, как предпочитают говорить американцы, — «миллениумы».

 — Стратегия пожизненного найма уходит с поколением «икс». Построение персональной карьеры стало важнее, чем торжественное вручение золотых часов во время проводов на пенсию. И если при «иксах» переходы из компании в компанию стали нормой, то для поколения «игрек» — это стиль жизни, — отмечает Вольфе.

Почему HR-ы компаний с удовольствием принимают «бумерангов»? В чем их преимущества перед новичками? Все довольно прагматично.

— Мы подсчитали, что стоимость найма «бумеранга» по сравнению с новичком идет в соотношении  1/3 к 2/3. Мы экономим время и усилия на поиск кандидата. Кроме того, мы экономим на адаптации — «бумеранги» хорошо представляют корпоративную культуру компании. Они знают, как работает организация, при этом оценивают ее свежим взглядом. Есть основания полагать, что «бумеранги» получили за время отсутствия новые навыки и изучили новые стратегии. Кстати, как показывает статистика, текучесть среди них намного ниже по сравнению с остальными работниками, — делится своими исследованиями наш эксперт.

Тем не менее в основе стратегии найма «бумерангов» должна быть заложена не дешевизна и быстрая адаптация,  а то, насколько они отвечают требованиям вакансии.

— Не каждый «бумеранг» является хорошим решением для закрытия вакансии. Наверняка, когда некоторые сотрудники увольнялись, HR-ы вздыхали с облегчением. Часть из тех, кто хочет вернуться, необязательно лояльны компании. Просто у них нет другого выбора, — отмечает Вольфе.

И еще один момент по поводу лояльности. Ее на надо использовать как догму. Мы прекрасно понимаем, что высокопрофессиональные сотрудники далеко не всегда бывают лояльными. Им регулярно поступают заманчивые предложения, и они вправе соглашаться или нет.

 — Задача HR-а — находить гибкие подходы к таким сотрудникам и помнить, что многие из них относятся к поколению «игрек», а значит, удерживать таких людей надо иными методами, например гибкими графиками, интересными задачами.

Есть в найме «бумерангов» и подводные камни. Проблемы могут возникать, если прошло довольно много времени со дня увольнения.

 — Компания не стоит на месте, она изменяется и, возможно, быстрее, чем «бумеранг». Так что все плюсы быстрой адаптации могут не работать. Но главное даже не это, а то, что такой сотрудник может быть в принципе не интересен компании. Стоит также помнить, что приход «бумеранга» на более высокую должность может вызвать ревность среди работников, — предупреждает Айра Вольфе.

Об эксперте

Айра Вольфе — президент компании Success Performance Solutions (SPS). Это компания — разработчик продукта под названием CriteriaOne: The Whole Person Approach to Hiring, который позволяет проводить комплексную оценку кандидата. Основной потребитель — американские и канадские компании малого и среднего бизнеса. Также он является консультантом, экспертом, бизнес-блогером, автором нескольких книг — Gen Y masquerading in a Baby Boomer body и недавней Geeks, Geezers, and Googlization: How to Manage the Unprecedented Convergence of the Wired, the Tired, and Technology in the Workplace, — посвященных новым трендам на рынке труда.