«Секреты управления персоналом»: Александр, в какой степени HR-деятельность в компании процессная или проектная? Очень часто приходилось слышать, что HR-ы — классические «процессники». Возможно, за последнее время что-то изменилось?
Александр Мудрик: Чтобы ответить на данный вопрос, необходимо определиться с понятиями проекта и процесса. Проект — это ограниченная во времени деятельность, направленная на достижение нового уникального результата. Если мы говорим о процессе, то его результат предсказуем, потому что процесс повторяется — он цикличен, в отличие от проекта. Еще необходимо отметить очень важный момент. Управление проектом — это процесс, а разработка процесса — это проект. Деятельность компании строится на основе целей бизнеса, из которых вытекают задачи, решаемые функциональными направлениями (маркетинг, производство, логистика, управление персоналом и так далее). Из функциональной задачи бизнеса вытекают функциональные цели, например, HR-цели. На их основе вырабатываются HR-задачи, которые являются процессами. Четыре базовых HR-процесса — это:
- управление привлечением человеческого ресурса (формирование HR-бренда, рекрутинг, адаптация, работа с учебными заведениями);
- удержание человеческих ресурсов (естественно, самых лучших, талантливых, формирование кадрового резерва);
- управление результативностью (мотивация, оценка, аттестация);
- управление оптимизацией (нормирование труда, автоматизация, аутсорсинг).
Без них любая проектная деятельность — профанация. Прежде чем приступить к проектной деятельности, необходимо выстроить процессы, но выстраивание процессов — это проект построения основ управления человеческими ресурсами. То есть нельзя однозначно говорить о том, что деятельность HR-а в основном процессная, в ней без проектов не обойтись.
«СУПер»: Можно сказать, что ваша работа в качестве HR-директора — это HR-проект?
А.М.: Очень интересный вопрос. Я пришел не на пустое место. До меня в компании работали профессионалы, которые много сделали. Были созданы системы, разработаны определенные правила. Я пришел в тот момент, когда компания начала быстро развиваться, что повлекло за собой изменение структуры. Естественно, требовались изменения, поскольку в новой парадигме то, что создали до меня, переставало работать. Что-то пришлось модернизировать, а что-то создавать с нуля. Можно ли то, что я начал делать, назвать проектом? Да, но делалось это уже на готовом фундаменте, когда работали основные процессы управления человеческими ресурсами. Моя задача была — не загубить созданное и на этой основе создавать новые процессы, которые стали проектными задачами.
«СУПер»: «Корпоративный внутренний портал «АЛЮТЕХ — НАША КОМПАНИЯ»» — это ваш главный проект?
А.М.: АЛЮТЕХ — это сложная бизнес-структура, поскольку она географически разбросанна. В ней есть абсолютно разные по своей структуре и функциям подразделения — сбыт, производство, логистика. Естественно, в каждом есть особенности управления человеческими ресурсами. Когда компания стала расти, мы заметили проблему с корпоративной культурой, которая, как известно, за ночь не появляется. Она начала размываться из-за быстрого роста компании и потому что подразделения находились в разных регионах, странах. А это разные культурные особенности, а также социальные, ментальные, законодательные. Нужно было остановить этот процесс и далее формировать в едином информационном, понятийном, коммуникационном поле. Поэтому озвученный вами проект как раз и заключался в том, что мы создали единую информационно-коммуникационную платформу. Эта платформа позволяла решать комплекс задач, не только коммуникационных, но и оценки, обучения и развития персонала, управления знаниями. Платформа стала обрастать отдельными элементами, но при этом была создана единая система управления человеческими ресурсами огромного холдинга.
«СУПер»: То есть получился мегапроект?
А.М.: Да, мегапроект, на который мы потратили пять лет.
«СУПер»: Раз уж заговорили о корпоративной культуре, то вспомним известное высказывание гуру менеджмента Питера Друкера: «Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак». Вы согласны с этим тезисом?
А.М.: Да, конечно. И не случайно в названии мегапроекта есть упоминание о корпоративной культуре. А формирует ее, конечно, первое лицо. Нашей задачей было распространить командный и инновационный дух, дух трепетного отношения к профессионализму, который культивировал владелец/генеральный директор на всю компанию. И мы сделали это.
«СУПер»: 75–85 % HR-инициатив проваливается. Как бы вы прокомментировали эту цифру? И еще. В провалах именно HR-инициатив есть какие-то особенности?
А.М.: На самом деле цифра абсолютно предсказуемая и касается не только HR, но и всех остальных функциональных проектов. Но, если все-таки говорить об HR, я бы отметил следующее. HR-проекты направлены на человеческий ресурс всей компании. При этом HR-ресурс уникальный. Он определяет конкурентоспособность компании, его нельзя скопировать. И еще, это единственный ресурс, который компании не принадлежит.
«СУПер»: Понятно, такие вещи усложняют HR-проекты. И все-таки каковы причины провальности HR-проектов, ведь многие современные HR-ы научились продавать проекты руководству, стали профессиональнее?
А.М.: HR-ы действительно научились продавать проекты, но не научились управлять сопротивлением. Любой проект несет изменения, а человек по своей натуре ленив и боязлив. Например, что происходит с нашим мозгом, когда мы учимся водить автомобиль? Он находится в состоянии серьезного напряжения и в этом состоянии энергозатратен, поэтому после учебной езды человек выходит абсолютно истощенный. Для мозга это новый режим работы. Проходит пару лет. Мозг начинает работать на автомате при езде, затраты энергии снижаются. Подобное же происходит, когда человек приходит в новую компанию. Вначале он ко всему привыкает, стремится показать себя, работает на максимуме. Но проходит испытательный срок, и он постепенно начинает большую часть времени работать в автоматическом режиме. К примеру, приходит HR и говорит, что в компании меняется система мотивации персонала или будет новая версия 1С и нужно обучиться новой системе и параллельно вести учет и в одной, и в другой системе, пока полностью не внедрится новая. В организме человека происходят биохимические процессы, возникает элементарный страх. Увы, при внедрении проектов мы часто об этом забываем. Перед внедрением необходимо провести подготовительную работу, чтобы не было сопротивления или оно было минимальным.
Еще очень важный момент — большинство HR-ов не знают и не понимают, как их деятельность связана со стратегией компании. По моим оценкам, стратегию имеют не более 20 % компаний. Из них HR-стратегию — не более 10 %. При этом многие из этого числа считают, что HR-стратегия — это план работы на год. Но это никакая не стратегия. HR-стратегия четко показывает, что в настоящий момент мы находимся в такой-то точке, а через пять лет должны быть в такой-то точке. Направление указано. Чтобы там оказаться, необходимо сделать определенные шаги. И даже если появится что-то модное, мы не будем это внедрять, поскольку у нас другие цели. А вот когда мы достигнем своих целей, мы остановимся, посмотрим на новые технологии и будем решать, что делать дальше. Отсутствие стратегии приводит к печальным результатам. HR-проекты должны рождаться не от моды, а от стратегии.
«СУПер»: Кстати, воронка как раз показывает, что довольно много проданных руководству HR-проектов, на которые был выделен бюджет и которые вроде бы внедрили, все равно не работают.
А.М.: Если не работают, значит, и не внедрили. К сожалению, у нас многие считают, что если подписали документ, то это означает, что внедрили. Нет, такой проект нельзя считать внедренным.
Еще хочу добавить, что очень большое сопротивление идет от линейного менеджмента, а это критично. Даже если высшее руководство сто раз одобрит проект, но нет поддержки у линейных менеджеров, то проект не пройдет.
«СУПер»: Есть мнение, что в нашей бизнес-культуре не принято говорить об ошибках. Готовы обнародовать только успешные проекты. Согласны?
А.М.: Согласен. В неудачных HR-проектах много знаний и мало пиара. Увы, даже в приватных эйчаровских разговорах люди боятся и стесняются об этом говорить. Мне кажется, это наша ментальность. Мы росли в такое время, когда говорили о победе в войне, в космосе, на комсомольских стройках, и это передалось нам от наших родителей, а мы передали нашим детям. Побеждать — это круто, а о поражениях не стоит говорить. Хотя было бы здорово, на мой взгляд, подготовить отдельное мероприятие, посвященное неудачным HR-проектам, где HR-ы поделились бы своими неудачами, естественно, с анализом причин. Более того, большинство проектов, которые участвуют в различных конкурсах и которые причисляют к удачным, на мой взгляд, неудачные — полностью или частично.
«СУПер»: Что неудачного было в вашей практике?
А.М.: Грейдинг. Отличная вещь, но, как оказалось, работает в компаниях от 100 до 500 человек. В маленьких компаниях он не нужен. В больших компаниях очень тяжело управлять этой системой, особенно в компаниях, где много разных бизнесов, функциональных направлений, где сложно сравнить должности, где большие перекосы на рынке труда. Например, слесарь-инструментальщик. В стране не больше пятидесяти таких профессионалов. Компания покупает его и платит большие деньги — больше, чем человеку с высшим образованием. Как вписать в систему такого слесаря и работника ИТР? Он делает деталь стоимостью в сотни тысяч евро, от качества изготовления которой зависит многое. Или, например, сейчас в компаниях стали появляться должности руководителей по развитию. Таких людей непросто оценить, они работают на будущее.
