№ 5, май 2018

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Больше чем АЗС

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Вероника, ваша компания заметна на рынке последние несколько лет. Какую роль в этом играет HR?

Вероника Зайцева: Спасибо за комплимент. Своей «заметности» компания обязана нашему руководителю, вдохновителю и главному двигателю — директору Анне Красовской, а также нашему мидл-офису — управлению non-fuel (нетопливного бизнеса) и маркетологам, которые создают наши дополнительные продукты и услуги и рассказывают о нас миру.

«СУПер»: Наверняка кто-то из этих людей появился в компании при активном участии HR-ов?

В.З.: Так и есть. Мы их отобрали и помогли адаптироваться в компании.

«СУПер»: Что представляет собой HR в компании?

В.З.: Сплоченную команду, миссия которой — помогать сотрудникам стать счастливыми. Кстати, в прошлом году это действительно была прописанная зона ответственности HR. Два специалиста по персоналу (одна курирует АЗС, вторая — все бэк- и мидл-офисные подразделения) отвечают за то, чтобы «правильные люди на правильных местах делали правильные вещи», то есть за профессиональный, мотивированный, вовлеченный и клиентоориентированный персонал. Специалист по мотивации в составе нашей команды — это дозорный, который следит, чтобы в системе мотивации не было перекосов. Специалист по внутренним коммуникациям — редкая в HR профессия и крайне важная для нашей компании; это проводник корпоративной информации и программ социальной политики, реализующий многочисленные идеи по построению экосистемы корпоративной культуры.

«СУПер»: Какая роль (функционал) у вас?

В.З.: Чтобы все это, включая кадровый документооборот, работало четко и эффективно и соответствовало стратегии компании.

«СУПер»: В прошлом номере журнала мы говорили о корпоративных ценностях. На сайте у вас такой красивый круг ценностей. Надеемся, что они рабочие.

В.З.: Круг ценностей — это позиция основателя и владельца компании Александра Центера, и для нас они выступают как основополагающий ориентир, как «родительские правила», соблюдения которых от всех сотрудников ожидает тот, благодаря кому появилась компания. И как у всех «взрослых детей» (а нашему бизнес-направлению,  АЗС, в этом году 24 года), есть свой свод правил. Эти ценности и правила для нас более чем рабочие: компания их развивает, а одна из HR-задач — обеспечить их трансляцию и поддержку.

В прошлом году более 80 человек из офиса и АЗС приняли участие в стратегическом тренинге, по итогам которого ранее обозначенные ценности («профессионализм», «командность и доверие», «позитивное мышление», «качество во всем» и «клиентоориентированность») были дополнены теми, которые мы называем «Простые правила А-100», или «Правила пяти пальцев» («чистота», «убей в себе мента», «от бомжа до короля», «больше жизни — меньше сна» и «командная игра»). А еще каждый сотрудник после испытательного срока получает наши браслеты, и если кто-то замечен в нарушении «правил пяти пальцев», любой «посвященный» может и должен «щелкнуть» нарушителя его же собственным браслетом, напомнив таким образом, что что-то в его поведении не так.

Также у нас есть «Принципы работы в А100 АЗС» (тексты размещены в каждом кабинете). В ходу и «18 запрещенных выражений», честно скопированные у Джека Уэлча[1]. Если о них забыть, то кто-нибудь обязательно напомнит, и лучше, если это будет коллега, а не вышестоящий руководитель.

«СУПер»: Бренд компании у вас яркий, а что с брендом работодателя — помогает решать HR-задачи, например, в подборе и удержании персонала?

В.З.: Наш бренд работодателя я назвала бы выразительным, явно выделяющимся среди других сетей АЗС, и прежде всего мы работаем над внутренней стороной медали, чтобы было что транслировать вовне. По мощностям и ресурсам нам, локальной частной компании, нелегко тягаться с госгигантом или «дочками» российских компаний, и на привлечение персонала скорее работает именно бренд компании — яркий, дерзкий, смелый, динамичный, а наше постепенное развитие и долголетие на рынке вселяют чувство уверенности и стабильности.

«СУПер»: Яркость, дерзость, смелость, динамичность… Наверное, это подходит далеко не всем?

В.З.: Это работает только для тех, чьи ценности совпадают с ценностями компании, ведь это наше «яркое и дерзкое» не всем «заходит», хотя многие соискатели на входе уверяют, что именно это они всю жизнь искали, что и культура, и команда для них крайне важны. Потом оказывается, что за мероприятиями предпочитают наблюдать со стороны, а вместо командной работы — быстренько сделать свой кусочек и ни за что больше не отвечать. И удивляются, что компания это не готова принять, поскольку невозможно быть вне ее культуры. Многие знают, что у нас можно быстро вырасти, но надо очень много и напряженно работать.

«СУПер»: Какие вообще задачи у вас на повестке дня?

В.З.: В этом году на повестке у нас много вопросов. Согласно HR-стратегии, которая идет за бизнес-стратегиями, в этом году как раз начинаем усиление работы над брендом работодателя; по прежнему в фокусе внимания вовлеченность персонала и eNPS[2], эффективность HR-процессов, которые в прошлом году мы описали, а в этом будем оптимизировать. Но, пожалуй, на первый план выходят вопросы мотивации.  Задачей «со звездочкой» на 2018 год станут работа по изучению и повышению мотивации к развитию и обучению фронт-офиса, а также то, что я называю «HR без HR-ов». Есть такая голубая или даже бирюзовая мечта в нашей компании, что когда-нибудь каждый руководитель подразделения будет и продавцом, и маркетологом, и HR-ом. Задача сложная и интересная. Как и третья, также идущая с прошлого года, — развитие у всех сотрудников клиент-центрированного мышления, «сервисности» и «человечности».

«СУПер»: Тема нашего номера — «HR в ритейле», соответственно, акцент делаем на фронт-персонал. В продуктовом ритейле их немерено. Заправочный ритейл сегодня стал немыслим без кафе и магазинов, наверное, и проблемы схожие?

В.З.: Проблемы у нас и схожие, и разные. Текучесть фронт-персонала, конечно, есть, куда без нее. И среди продавцов она, пожалуй, наиболее высокая, в то время как операторы АЗС уже менее склонны к перемене мест. Высокая произвольная текучесть нам ни к чему, поэтому мы ее научились не только считать, но и ищем инструменты управления. У руководителей объектов есть KPI по укомплектованности и текучести, причем выяснилось, что если лучше работать с персоналом с момента входа новичка в компанию, то и один, и второй показатели как-то легче выполняются. HR-специалисты не могут быть везде одномоментно, и наша задача — дать инструменты, научить, проверить, пользуются ли и как.  

Более насущной проблемой для нас является отсутствие опытных операторов АЗС определенной квалификации — к нам старые/опытные идти боятся, у нас же надо и работать, и продавать, и объекты в порядке содержать. И в этом наша специфика и отличие от классического ритейла. Мы как бы на стыке трех веточек:  продажи топлива — продажи продовольственных и непродовольственных товаров — продажи общепита (кофе, хотдоги, бургеры). Плюс активные допродажи. Современная АЗС — это и фастфуд, и потенциально опасный объект, и торговый зал в придачу. И люди здесь должны быть 7 в 1, это действительно сложно в наших реалиях.

«СУПер»: Обычно в продуктовом ритейле хорошо развиты два направления — подбор и обучение персонала (постоянно надо набирать и быстро обучать). Как у вас? Например, в Европе есть специальные курсы для  управляющих станциями, поскольку АЗС и мини-маркет считаются единой структурой и без специфики не обойтись. 

В.З.: У нас вектор внимания направлен на подбор (лучше иметь запас, чем однажды попасть в кадровую яму), на адаптацию (мы же его уже приняли, значит, надо вложить еще немного) и на корпоративную культуру (фундамент и цемент всего нашего здания). Так, чтобы обучать профессии оператора АЗС, нужны отдельные программы, а получить 5-й разряд (работа со сжиженным углеводородным газом, СУГ) можно только в Газ-институте.

Что же до управляющих станциями, то специальных курсов для начальников АЗС, как для операторов, к сожалению, не существует. И, как правило, эти люди или внутри вырастают и остаются, или начинают между сетями курсировать. Задачу подготовки начальников мы решаем по-разному: практикуем наставничество и менторинг, обучение действием, самообучение кандидатов. В прошлом году у нас был интересный проект «Закаляя сталь». На этом курсе прошедшие отбор операторы получали практические задания, проходили обучение у руководителей офисных подразделений, изучали основы менеджмента, маркетинга, финансов, управления персоналом без отрыва от основной работы. Проект прошел 3 цикла, мы обучили около 20 человек и сами научились подготавливать начальников АЗС для нашей сети. В этом году мы уже вплотную подошли к идее создания своего учебного центра, хотя вариантов, как эта идея будет реализована, у нас много, и финальный пока не определен.

«СУПер»: В умных книжках пишут, что высокие цены на продукты в заправочном ритейле можно компенсировать различными способами. Помимо особого ассортимента, круглосуточной работы, особого мерчендайзинга, большую роль играет клиентоориентированный персонал. Сложно научить фронт-персонал быть дружелюбным, улыбаться?

В.З.: Мнение про высокие цены на АЗС уже потихоньку становится мифом. Кофе на наших заправках доступнее по цене, чем в некоторых рядовых кофейнях города.

Да, мы верим в то, что клиентоориентированный, вернее, как мы называем, «человечный» персонал действительно может для многих покупателей нивелировать то, что творог на полке мини-маркета АЗС дороже, чем в оптовом «гипере». Там, где АЗС находятся в жилых районах, к нам приходят как в магазин возле дома, а однажды  (и это даже записано как благодарность нашим операторам) посреди ночи клиент обратился за медицинской помощью. 

К сожалению, невозможно научить дружелюбию, если человеку это не свойственно. Поэтому с каких-то пор мы стали более тщательно отбирать кандидатов для фронт-офиса, прекрасно при этом понимая, что это достаточно сложная задача. Иногда мы допускаем ошибки и промахи, они нам порой дорого обходятся, но не ошибается тот, кто ничего не делает. Сталкиваемся мы и с другой крайностью, когда человек хороший и людей любит, а вот работник «не ахти», и научить его работать на необходимый результат тяжело. Но эта ситуация для нас более приемлема, чем первая, если к тому же и сотрудник к этому готов. Если есть предпосылки, тогда личным примером и созданием соответствующей атмосферы помогаем развиться этому качеству.

«СУПер»: С продуктовыми ритейлерами мы говорили о технологическом прогрессе, о том, что он может решить проблемы с фронт-персоналом: уже сейчас в Японии или США есть магазины без персонала, в Европе можно расплатиться с помощью автомата (вендинг), в магазине или в фастфуде. В последнее время появляются АЗС, где можно расплатиться со смартфона. Это не ударит по торговле в АЗС? Скорее всего, такие клиенты не планируют заходить в помещение. Как, на ваш взгляд, технологии будут влиять на оптимизацию персонала?

В.З.: Вообще, с появлением системы «Берлио» в нашей стране (а это конец 1990-х годов) первичная автоматизация появилась практически на всех АЗС. Дальше пришли системы оплаты через банковские терминалы (ПТС), и какая-то часть клиентов этим активно пользуется.

От прогресса не убежишь — надо идти навстречу ему. Считаю, что мы лидеры в этом среди других топливных операторов. На данный момент в сети шесть автоматических заправок (ААЗС), где нет мини-маркета и персонала, разве что бензовоз на заполнение резервуара приедет. А буквально пару месяцев назад мы запустили наше мобильное приложение «Дзякуй!». Пока оно работает на тех же ААЗС, но в ближайшем будущем появится на «горячих» станциях. «Ударить» по торговле это, конечно, может, но, с другой стороны, и там всегда есть риск потерять клиента, который спешит и нуждается только в топливе, а перед ним несколько человек в очереди за хот-догами. В гипермаркетах есть экспресс-кассы — мы планируем сделать «экспресс-колонки», специально для тех, кому важна скорость заправки. А если клиенту что-то понадобится в магазине, та же «омывайка», то он может заправиться как обычно или через мобильное приложение, после чего поставить машину на стоянку и зайти в магазин.

И конечно, технологии повлияют на оптимизацию, мы это не упускаем из виду. Даже  специально рассчитываем рентабельность каждой станции. Бизнес должен быть прибыльным, в крайнем случае — не убыточным. У нас уже есть опыт, когда «горячую» станцию мы трансформировали в автоматическую, превратив нерентабельный объект в окупаемый. Новые мощные кофемашины самообслуживания, которые требуют несколько минут внимания оператора, также оптимизируют процессы и расходы и при этом увеличивают скорость обслуживания клиентов. Впрочем, работы на АЗС всегда много, и сегодня мы оптимизируем скорее усилия работающих, чем численность. Тем более что есть операции, которые пока не заменил ни один механизм — например, слив топлива в резервуары, заправка СУГ, оперативное решение нештатных ситуаций, в которых только человек и разберется. Как сказал Джек Ма, основатель ALIBABA, потенциал любить, LQ (quantity of love), чего никогда не будет у машин, становится все более явной потребностью рынка. Наверное, тогда люди, как когда-то давно в Америке, будут приезжать на АЗС не только за топливом, но и чтобы переброситься парой теплых слов с тем, кто на этой АЗС работает, и выпить там кофе, который почему-то вкуснее, чем где-то еще.


[1] Джек Уэлч — американский предприниматель. В 1981–2001 гг. — генеральный директор компании General Electric. В настоящее время является советником небольшой группы CEO, выступает перед бизнес-сообществом и студентами.

[2] eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс лояльности сотрудников для определения соотношения групп сотрудников, которых условно называют «промоутерами» и «критиками». Другими словами, eNPS показывает соотношение лояльных и нелояльных сотрудников. Методика подсчета очень похожа на NPS (Net Promoter Score), оценивающий лояльность внешних клиентов компании. Индекс изначально применялся для оценки качества обслуживания клиентов, затем он трансформировался и стал применяться для оценки лояльности самих сотрудников.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (208), май 2018 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.