№ 10, октябрь 2019

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Уже не остановить…

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Ольга, как давно работаете в компании?

Ольга Крапивина: Два с половиной года.

 

«СУПер»: А показалось, что уже как минимум лет пять.

О.К.: Всем так кажется. Я думаю, это за счет высокой интенсивности работы и всего происходящего в компании. В последнее время компания очень быстро росла, добавилось около 60 сотрудников (общая численность — 250 человек).

 

«СУПер»: Чем занимается HR в компании?

О.К.: Достаточно стандартный функционал: подбор, адаптация, мотивация, корпоративная культура, обучение.

 

«СУПер»: Если сравнивать с компаниями из вашей отрасли, то есть какое-то отличие?

О.К.: На мой взгляд, мы в первую очередь работаем с людьми, а уже во вторую с системами и цифрами. Человеческие отношения — одна из основных идей бренд-кода Skoda в Беларуси. Она проявляется на всех уровнях (в отношении к клиентам, сотрудникам, взаимоотношениях внутри компании). По отзывам соискателей и новых работников, особая теплая атмосфера чувствуется с первых минут.

 

«СУПер»: А с чем связан рост компании?

О.К.: Здесь все предельно просто — в прошлом году был бум на покупку автомобилей, естественно, мы на это реагировали. Старались оперативно принимать людей на работу и встраивать в культуру компании.

 

«СУПер»: Вы упомянули обучение. Кто этим занимается?

О.К.: Мы все. Я выполняю объединяющую функцию. Выяснение и формирование потребности в обучении, планирование, организация, проведение тренингов, фасилитационных сессий. Также у нас есть технический и нетехнический тренеры. Эти люди совмещают основную работу в отделе, занимающемся гарантийными автомобилями, с преподавательской. Еще есть тренер по продажам. Более опытные коллеги делятся своими знаниями и опытом с новыми сотрудниками. На подведении итогов испытательного срока часто отмечают, что все, к кому новички обращались с вопросами, независимо от отдела и функционала, старались объяснить и научить. Мы делаем большой акцент на обучении, и если раньше организовывали его исходя из возникавшей потребности, то сейчас у нас выстроенная система, то есть все по плану. Прорабатываем квалификационные характеристики для большинства должностей и профессий, причем на трех уровнях: новичок, профессионал и эксперт. Стараемся все конкретизировать. Например, функционал мастеров-консультантов на разных наших СТО отличается. Задача —точно прописать, что должен знать специалист на конкретной должности, и обучить необходимому.

 

«СУПер»: Обычно компании придерживаются двух стратегий — либо приглашают профи, либо доучивают. Как у вас?

О.К.: У нас переход от первой стратегии ко второй. Раньше рассуждали так: найдем профессионала и через пару дней он будет давать результат. Сейчас поняли, что надо растить своих, и по массовым позициям мы это уже научились делать хорошо. Берем с потенциалом и дальше обучаем, затачиваем под нас. Тем более научить новичка легче, чем переучить человека с опытом. Хорошо, если он работал так, что и нам подходит. А если нет? Особенно это касается слесарей, которые работали в гаражах. У нас же четкое соблюдение правил и предписаний, которые дает производитель.

 

«СУПер»: И много приходит таких ребят?

О.К.: Я бы не сказала, что много, но приходят. На собеседовании мы говорим, что здесь нельзя сливать масло, пригнать свою машину и еще десятка своих друзей на ремонт, здесь нужно работать строго по инструкции завода-производителя. Мы честны перед ними. Некоторые понимают и признают, что в таких условиях они работать не готовы.

 

«СУПер»: Рост компании — это всегда риски с точки зрения размывания корпоративной культуры. Что скажете по этому поводу?

О.К.: Да, риски есть. Когда компания быстро развивается, то новичков надо оперативно интегрировать. Нашему предприятию уже больше двадцати лет. Несколько человек работает со дня основания. У нас принято работать долго. Некоторые традиции и ценности сохранились с первых лет существования, что-то видоизменилось, что-то добавилось. Размывания не произошло. Скорее эволюционное изменение, развитие.

Благодаря тщательному отбору и вводному обучению мы точно знаем, кто наш сотрудник, а кто нет.

 

«СУПер»: Принято ли переманивать персонал на рынке продаж автомобилей?

О.К.: Массового переманивания точно нет. Правда, коллеги иногда предъявляли претензии. Признаюсь, я такими вещами не занимаюсь. Просто белорусский автобизнес небольшой, люди из разных компаний общаются между собой и, конечно, случаются переходы. И к нам приходят.

 

«СУПер»: Вы довольно активный и заметный в социальных сетях HR. Со стороны складывается ощущение, что работа в компании кипит. Чем можно гордиться на сегодняшний день?

О.К.: Слово «Команда» у нас наполнилось содержанием, мы его пишем с большой буквы, причем оно имеет значение не только для менеджеров, но и для рядовых сотрудников. Мы проводим очень интересные и содержательные корпоративные мероприятия. Каждое из них — это определенная ступенька к чему-то другому, основа для дальнейшего обучения. Например, одно их них — «Стратегия Д.Д.О.» (думай, делай, оформляй).

 

«СУПер»: В чем его смысл?

О.К.: Некоторые сотрудники говорят, что их дело — продавать или ремонтировать машины, а не оформлять. Редко, но такое случается. Мы решили с этим поработать и провели предварительный конкурс в социальных сетях и последующую игру на полигоне МЧС. На каждом этапе команды получали задание, в котором для победы необходимо было подумать, сделать и что-либо оформить, то есть применить вышеупомянутую стратегию. Через игру, соревнование мы прокачивали взаимодействие в команде. Более того, дали возможность примерить на себя профессию спасателя. Это были яркие, сильные, незабываемые эмоции. Вот один из отзывов: «После такого испытания я еще больше прониклась уважением, восхищением и благодарностью к ребятам из МЧС». В ближайшее время мы снова предложим сотрудникам попробовать себя в чем-то новом, ведь со стороны многое представляется иначе, чем есть на самом деле.

 

«СУПер»: Привлекаете агентства к организации мероприятий?

О.К.: Да, если они масштабные. И чаще в организационную часть, чем в содержательную. Мы стараемся быть в партнерской позиции с агентствами и вместе создавать события под конкретные цели, людей, обстоятельства.

 

«СУПер»: Главная тема номера журнала — «Признание сотрудников». Что у вас делается в компании в этом направлении?

О.К.: Начну с того, что базовые потребности большинства наших сотрудников удовлетворены. Признание — это уже более высокий уровень потребностей. Оно необходимо каждому человеку, тем более если базовые нужды его не отвлекают. Мы встраиваем признание на корпоративном уровне в повседневную жизнь.

 

«СУПер»: Казалось бы, что может быть проще, чем поблагодарить сотрудника. Но один эйчар как-то рассказал, что, в отличие от Запада, нашим менеджерам трудно по каким-то причинам благодарить людей. Что вы об этом думаете?

О.К.: Я согласна с этим мнением. В нашей постсоветской культуре скорее принято указывать на недостатки, дать по шапке. С похвалой сложнее — необходимо сделать усилие.

 

«СУПер»: Какие усилия предпринимаете?

О.К.: Учимся хвалить целенаправленно. Начинали с того, что по результатам «опросника оценки вовлеченности Q 12» [1]увидели, что этот пункт у нас недостаточно прокачан. Стали работать с руководителями, активнее начали использовать регулярную обратную связь в адаптации новичков, когда необходимо оценивать первые шаги человека в компании. Очень важно благодарить, говорить о маленьких успехах, о том, что стоит подтянуть или исправить. Также мы проводим ежегодные встречи по итогам рабочего года. Настраиваем людей на то, чтобы они давали друг другу обратную связь, предлагаем высказывать мнение о работе с клиентами, о внутренних процессах в компании.

 

«СУПер»: Есть дельные предложения?

О.К.: Есть практичные предложения, есть такие, которые могут пригодиться через какое-то время. Через год смотрим, что из предложенного воплотилось в жизнь. Я тоже предлагаю улучшения. Одно из них — использовать элементы ретроспективы в работе.  Пробуем различные подходы и техники. Например, подводили итоги года с руководителями. Получился внушительный список достижений. Но нужно было выделить только троих коллег, которые помогли всего этого достичь. Не получилось.

 

«СУПер»: В каком смысле?

О.К.: Сложно было остановить. Хотелось поблагодарить большее количество людей. Поэтому чтобы избавляться от постсоветских стереотипов, о которых мы вспоминали выше, необходимо на первоначальном этапе целенаправленно создавать ситуации, в которых человек будет учиться замечать хорошее и благодарить вслух. Потом его уже не остановить.

 

«СУПер»: Что еще делаете?

О.К.: Делаем и простые вещи, например бумажные открытки. Подписываем их и отправляем друг другу. Во многих кабинетах они стоят на самых заметных местах.

На новый год приглашаем тех, кто ушел из компании на пенсию. Мы признательны за годы работы, за преданность предприятию.

 

«СУПер»: Признание должно быть регулярным, оперативным, иногда публичным. Что-то добавите к этому?

 

О.К.: Я бы добавила искренность, а для этого у сотрудника должно быть естественное желание благодарить.

 

«СУПер»: Одни считают, что признание в идеале должно стать привычкой, по мнению других, это может его обесценить. А вы как считаете? Можно ли привыкнуть к признанию?

О.К.: Можно. В детстве я мечтала, что, когда вырасту, буду есть столько шоколада, сколько захочу. Выросла, начала самостоятельно зарабатывать и поначалу объедалась сладостями, а потом привыкла, это перестало быть праздником. Так и с признанием. Человек привыкает к хорошему и считает, что так и должно быть. Регулярность, конечно, важна, сформированные привычки тоже, но они должны иметь свои рамки. В программах признания необходимы постоянные изменения. Небольшая доля сюрприза и неожиданности.

 

«СУПер»: Кстати, эксперты именно это и советуют — каждый раз вносить изменения в программы признания.

О.К.: У нас есть традиционное ежегодное награждение с номинациями «Лидер», «Профи» и «Открытие». В прошлом году появилась новая номинация «Вовлеченность». Сейчас делаем больший акцент на клиентоориентированность. Возможно, это направление тоже станет отдельным пунктом для награждения.

 

«СУПер»: Когда говорят о признании, сразу появляется картинка, как руководитель благодарит подчиненного, и намного реже, когда сотрудник сотрудника. Почему?

О.К.: Просто не принято. Я бы здесь упомянула следующее. Руководители ведь тоже нуждаются в признании со стороны сотрудников, им тоже нужна обратная связь. И этому тоже надо учиться. Еще хочу сказать о важности признания между подразделениями. Здесь нужно понимать, что мы друг у друга клиенты. Я уже упоминала, что мы учимся признавать важность и ценность работы друг друга. Прорабатываем тему внутренней клиентоориентированности.

 

«СУПер»: Что вы думаете об автоматизации программ признания? У многих компаний есть корпоративные социальные сети, в которых, как правило, встроены возможности признания (например, на главной страничке можно увидеть лучших сотрудников по итогам недели и прочитать, за что они получили признание).

О.К.: Скажу честно, я не слышала положительных отзывов о таких программах, разве что только от самих продавцов ПО. Но не от людей. Я считаю, что автоматизированным программам не хватает человечности. Зачастую это не столько признание, сколько процедура, формальность, привычка. Вот подписали открытку с благодарностью от руки — и она уже с душой. Сказали лично — совсем другое дело.

Справедливости ради отмечу, что автоматизированные программы, наверное, могут быть эффективными в компаниях, где доминирует цифровое поколение, прежде всего в IT-бизнесе. У нас немного по-другому, теплее, человечнее.

 

[1] Опросник оценки вовлеченности Q12 — разработан исследовательской группой Gallup на основе многочисленных фокус-групп и интервью. В результате были выбраны 12 вопросов, ответы на которые в наибольшей степени коррелируют (связаны) с основными показателями эффективности персонала.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 10 (225), октябрь 2019 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.