№ 11, ноябрь 2019

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Организация без субординации — утопия или реальность?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом

Человеческая цивилизация и ее достижения стали возможны благодаря двум взаимодополняющим свойствам — управлять и подчиняться. Любая система обладает продуктивностью, не сводимой к сумме продуктивностей ее отдельных элементов. Так, если рыбак может поймать 100 кг рыбы в день, то артель из пяти рыбаков ловит не 500 кг, а намного больше за счет особенностей системы (в группе профессионалов есть разделение труда, график смен строится таким образом, чтобы добиться высокой продуктивности и т.д.). Системы выполняют работу, которую не способен выполнить каждый отдельный элемент. Сами по себе двигатель, колеса или трансмиссия не способны преодолеть даже метра, но если их собрать, то в составе системы они способны десяток раз обогнуть земной шар, пока не исчерпается ресурс.

 

Производительность системы зависит от правильной координации отдельных ее частей, что возможно при наличии центра, куда приходит информация и исходят указания. В социальных системах роль такого центра играет руководитель. Если руководителя нет, то система работает неправильно.

 

Пример 1

Группе поставлена задача наполнить большой бак из разных источников с помощью ведер. Чтобы люди не мешали друг другу, надо чтобы каждый приносил воду из определенного источника (колонки, ручья, колодца). Затем надо координировать действия, давать обратную связь (кто-то работает быстрее, кто-то медленнее), устранять сложности (у кого-то прохудилось ведро) и т.д. Все это само по себе — отдельная работа, которую выполняет руководитель. Чтобы система работала без перебоев, его приказы должны исполняться быстро и четко. Необходимое условие — готовность других членов команды подчиняться одному человеку.

 

«Руководители» есть и у представителей животного мира, которые объединяются в стаи, где есть вожак. Но только человеческое общество имеет многоступенчатую иерархию, когда каждый руководитель является одновременно и подчиненным. Возможно, стремление подчиняться и командовать помогло выжить и закрепилось эволюционно. В известной басне про лебедя, рака и щуку герои не могли сдвинуть воз, хотя и старались. Крылов считал, что в группе не было договоренности о векторе движения. Мы же полагаем, что не хватало руководителя, который внес бы определенность в ситуацию, «когда в товарищах согласья нет».

 

Нормы этикета закрепляют иерархию. Уважение к старшим, разные формы обращения («ты», «вы») фактически регламентируют отношения людей с разным статусом. К равному мы обращаемся по имени, к начальнику — по имени-отчеству. Есть табу на определенные эмоции и слова по отношению к начальнику. Руководителю позволяется быть агрессивным, подчиненному нет.     

 

Когда субординация мешает

Несмотря на универсальность, иерархично-ступенчатая система управления имеет недостатки.

Квалификационный тормоз. Любой руководитель стремится к тому, чтобы подчиненная ему система (коллектив) функционировала эффективно. Это означает, что каждый элемент находится на своем месте. Для менеджера гораздо удобнее, когда сотрудник знает ограниченный набор функций, но выполняет их стабильно. Еще желательно, чтобы кто-то из коллег мог при необходимости подменить сотрудника, чтобы не было сбоев. Надо ли руководителю, чтобы подчиненный выходил за определенные рамки? По большому счету нет. Но для компании в целом саморазвитие сотрудника является, возможно, более ценным, чем работа, которую он выполняет в текущий момент.

Карьерный тормоз. Руководитель не заинтересован в том, чтобы подчиненный двигался по карьерной лестнице. Конечно, если спросить, то он скажет, что заинтересован в развитии подчиненных. Но что он имеет в виду? Для него важны дисциплина, исполнительность, инициатива (строго в рамках должностных полномочий и только с разрешения). Но ведь бывают ситуации, когда кто-то из подчиненных давно перерос руководителя. Почему компетентного сотрудника не сделать менеджером, если он объективно лучше? Существует негласная традиция, согласно которой нельзя прыгать через голову, и хотя она и противоречит здравому смыслу, тем не менее определяет кадровую политику большинства компаний.       

Личные факторы. Никуда не деться и от симпатий, которым сильные мира сего подвержены, как и все люди. Традиционное иерархическое управление породило подхалимский этикет, согласно которому нужно смеяться, когда начальник шутит, не критиковать, льстить (а лучше, чтобы критика была похожа на скрытую лесть). Личные симпатии в управлении — еще большее зло, чем затруднения в карьерном или профессиональном росте. В конце концов то, что руководитель не заинтересован в расширении профессионального кругозора подчиненного, — отражение свойства любой системы, которая стремится к гомеостазу[1]. А вот кумовство, знакомства, знаки внимания развращают как руководителя, так и его подчиненных. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что надо ввести запрет на личные отношения, но обнажаем уязвимости, присущие привычной форме отношений «руководитель — подчиненный». Результат зависимости руководителей от симпатий — коллектив, состоящий из креативных подхалимов, а потенциально яркие профессионалы «вымываются» из группы.

 

Управление — это насилие. Истина, в которой никто не хочет признаваться, заключается в том, что корни подчинения коренятся в стремлении подавлять, причинять другому неудобство и даже боль.

 

К сведению

В своем эксперименте Стэнли Милгрэм[2] пытался прояснить вопрос: сколько страданий готовы причинить обыкновенные люди другим, совершенно невинным людям, если подобное причинение боли входит в их рабочие обязанности? В нем была продемонстрирована неспособность испытуемых открыто противостоять руководителю (в данном случае исследователю, одетому в лабораторный халат), который приказывал им выполнять задание, несмотря на якобы сильные страдания, причиняемые другому участнику эксперимента (в реальности подсадному актеру). Результаты эксперимента показали, что необходимость повиновения авторитетам укоренилась в сознании людей настолько глубоко, что испытуемые продолжали выполнять указания, несмотря на моральные страдания и сильный внутренний конфликт.

 

Возможно, насилие — неизбежное зло, выполняющее особую функцию в социальной системе. Подобно тому как нейромедиаторы передают импульсы между нейронами, подавление выступает как механизм передачи воли от одного человека к другому. Однако постоянное давление приводит к выученной беспомощности, которая лишает людей инициативности и творческого подхода, делает их не способными решать сложные задачи. В условиях технологического роста нужны не послушные исполнители, а люди, готовые создавать продукты и услуги, расширять возможности человечества. Эксперимент Милгрэма показал не только склонность людей к подчинению, но и неспособность большинства действовать нестандартно вне управленческой парадигмы кнута и пряника.

 

Альтернативы субординации

То, что линейная структура имеет недостатки, известно давно. В обществе всегда складывались альтернативные организационные системы, и во многих из них взаимодействие основано не на подчинении. О смене системы управления стоит задуматься в случаях, когда:

- создается новый продукт, процесс, услуга, причем цели, возможности, польза от этого продукта непонятны даже заказчику или потенциальному пользователю;

- разделение труда между участниками в полной мере невозможно;

- стоит сложная задача, которая не решается в организационной системе с жесткой субординацией.

 

Создание нового продукта. Если нам нужен дом, необходимо привлечь инженеров, нанять рабочих и прораба. Они создадут проект на основе строительных норм и правил, рассчитают затраты, закупят материалы и построят здание. Для воплощения замысла достаточно обычной линейной структуры, потому что требования к результату типовые — заказчику нужна определенная площадь, планировка, температура, свет и т.д.

Однако при создании сложных программных продуктов заказчик порой сам не знает, что ему нужно и как это будет выглядеть. Например, клиент хочет, чтобы для него разработали портал, с помощью которого он будет продавать товары, но маркетинговой стратегии пока нет, потенциальные клиенты не определены и непонятна целевая аудитория. Чтобы реализовать проект с такими размытыми целями, одного человека недостаточно. В обычном коллективе формулировкой целей, распределением работ, мотивацией занимается руководитель. Но при разработке сложного программного продукта нужен командный интеллект. Центр принятия решений не должен замыкаться на одном человеке, потому что скорость обработки информации человеческим мозгом ограничена.

 

Разделение труда невозможно

Иерархическая модель неэффективна, когда члены коллектива выполняют схожие функции, но в силу тех или иных причин распределить их для специализации невозможно. Пример — современная семья, в которой оба супруга работают, несут одинаковую ответственность в воспитании детей. В некоторых организациях существуют аналитические отделы, где все сотрудники являются экспертами и обладают примерно одинаковым уровнем компетентности. В таких коллективах единоначалие присутствует, но руководитель выполняет скорее формальные функции (вроде капитана футбольной команды).     

 

Сложная задача

Бывают ситуации, когда цели деятельности понятны, инструментарий тоже ясен, но задача может быть реализована, когда иерархии и подчиненности нет.

 

Пример 2

Один из принципов Ассоциации анонимных алкоголиков звучит так: «В делах нашей группы есть лишь один высший авторитет — любящий Бог, воспринимаемый нами в том виде, в котором он может предстать в нашем групповом сознании. Наши руководители — всего лишь облеченные доверием исполнители, они не приказывают». Создатели Ассоциации путем проб и ошибок пришли к тому, что институт подчинения мешает выздоравливать, поэтому на уровне традиций закрепили принцип, исключающий руководителя в группе. Несмотря на отсутствие руководителей и лидеров, Ассоциация решает очень сложные задачи, связанные с избавлением людей от химических зависимостей; задачи, с которыми не справляется мировая медицина со всеми доступными ей техническими достижениями.

 

Мы предполагаем, что есть виды деятельности, где доверие друг к другу и теплые отношения играют большую роль, а обычная система субординации их убивает. Каковы же альтернативы традиционному управлению?

Семейство адаптивных систем Agile, например, позволяет обходиться без руководителя в привычном понимании этого слова. В команде есть владелец продукта, заинтересованные лица, разработчики. Разработчики пишут сценарии использования продукта, так называемые пользовательские истории, владелец продукта и заинтересованные лица предлагают свои идеи. Постепенно появляется концепция. В Agile нет как таковых руководителей, люди постоянно общаются между собой, при этом создается атмосфера, в которой нравится работать. Agile нужны энтузиасты, а не исполнители, этот подход ориентирован на клиента, а не на начальника.

Другой подход — «плоская структура», в которой есть руководители, но их намного меньше, чем в обычной организации. Эффективность управления при этом не теряется за счет того, что контролирующие и координирующие функции берет на себя информационная инфраструктура: продуктивность и занятость сотрудников отслеживает интеллектуальная система управления, она же напоминает, планирует, следит за отклонениями. За счет этого в организации остается не несколько уровней управления, а один-два. Такая структура способствует тому, что идеи относительно развития компании свободно циркулируют внутри компании. 

 

Пример 3

То, о чем говорит Илон Маск, реализуемо как раз в плоской структуре: «Любой сотрудник Tesla может и должен высказывать — как в устной, так и в письменной форме — все свои соображения относительно оптимальных путей решения проблем, стоящих перед компанией».

 

Еще одна форма управления без начальников — так называемая холакратия. Это управленческая методология, когда вся организация представляет собой несколько кругов, куда входят специалисты, обладающие схожими функциями. В холакратической структуре есть круги продаж, закупок, персонала, маркетинга. Круг может включать другие круги, но отношения между внутренними и внешними кругами строятся не на основе распоряжений и приказов. Взаимная координация происходит за счет системы показателей, KPI, отношения управляются регламентами. Задания распределяются с помощью внутрикорпоративной системы коммуникаций, а не через менеджеров.

 

Пример 4

Холакратия помогает командам Zappos отыскивать подходящих людей для работы над крупными проектами. Это делается путем информирования о доступных заданиях сотрудников из других отделов через систему, получившую в компании название Role Marketplace. По сути, это внутрикорпоративная платформа трудоустройства, где указаны подлежащие решению задачи и ориентировочный процент рабочего времени, которое на них будет уходить. К примеру, у команды есть задача, на решение которой, по оценкам, уйдет 5 % рабочего времени одного сотрудника. Участники публикуют информацию и ждут, пока кто-нибудь не возьмется за задание. Вместо того чтобы добиваться, пока руководство одобрит привлечение сторонних специалистов, можно просто дать возможность человеку, обладающему нужными навыками, проявить их.

 

Управленческие структуры и роль HR-а

Несмотря на то что альтернативные формы управления исключают субординацию, результат достигается не руками руководителей, а через правила и идеологию. Мы не случайно упомянули в качестве примера саморегулируемой организации Ассоциацию анонимных алкоголиков. В сообществе много норм и правил, а сама программа имеет религиозную основу. Таким образом, чтобы построить самоуправляемую организацию или организацию с минимальным количеством уровней иерархии, необходима эффективная идеология.

В будущем HR-службы должны не просто формировать корпоративную культуру, а создавать целые кластеры идеологий с ценностями и правилами. Конкурировать будут не только продукты и технологии, но и мировоззренческие концепции компаний. По-моему, так лучше звучит. согласны? Такое происходит, например, на арене международных отношений, когда страны борются не за товары или рынки, а за граждан других государств, продвигая более привлекательные ценности и мировоззрение.

В ТРИЗ существует понятие «идеальный конечный результат» — решение задачи с минимальными затратами. Это как раз управление без субординации, без руководителей. Самоуправление достигается за счет создания особых условий, которые включают хорошо отлаженные процессы и систему ценностей. HR-менеджмент будущего — это конгломерат практических гуманитарных знаний в области психологии, философии, религии, информационных технологий и классического менеджмента. Сейчас для того, чтобы стать HR-менеджером, нужно закончить профильный факультет и получить диплом, но через несколько лет, возможно, требования изменятся. Вполне вероятно, что от специалиста по управлению персоналом будут требоваться особые компетенции, такие как социальная зрелость, гуманистические взгляды, духовный опыт, опыт взаимодействия в команде в экстремальных условиях. Люди с таким багажом способны быть идеологами, воздействовать на коллективы не через подавление, а используя альтернативные методы.

 

[1] Гомеостаз — способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия.

[2] Стэнли Милгрэм — американский социальный психолог и педагог, известный своими экспериментами в области подчинения авторитету и связности социальных сетей.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 11 (226), ноябрь 2019 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.