№ 12, декабрь 2019

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Критически важный процесс

Рубрика «Секреты управления персоналом»

В последние годы мир становится все более динамичным, скорость изменений растет. И если раньше итоги было принято подводить раз в год, то сейчас это делается чаще, соответственно, появляются новые инструменты. C Ириной ВИШНЕВСКОЙ, опытным HR-директором и HR-консультантом, мы поговорили о процессе Performance Review и тенденциях, которые актуальны в этой области.

«Секреты управления персоналом»: Ирина, что такое Performance Review и в чем его отличия от Performance Management?

Ирина Вишневская: Performance Reviewэто часть процесса Performance Management, то есть системы управления эффективностью, который включает в себя постановку целей, определение критериев оценки полноты их достижения и непосредственно процесс оценки эффективности работы, обучение и развитие персонала, а также определение связи результатов с системой вознаграждения. Раньше в большинстве своем организации проводили обзоры эффективности ежегодно и для всей организации сразу, сейчас же приходит понимание о необходимости делать это чаще, в том числе с отдельными сотрудниками или командами. Процесс Performance Review как раз ориентирован на то, чтобы руководитель регулярно оценивал эффективность работы сотрудника, выявлял сильные и слабые стороны, предлагал обратную связь и устанавливал конкретные цели на будущее.

«СУПер»: Когда появляется необходимость во внедрении этого процесса?

И.В.: На самом деле любому бизнесу на любой стадии развития важно понимать, насколько эффективно работают сотрудники и компания в целом. Нельзя сказать, что потребность возникает только во время роста компании или при высокой конкуренции. Когда компания небольшая, все на виду, руководитель в принципе и так видит, кто, что, как и сколько делает, а когда она становится крупнее, требуется более прозрачный, четкий и объективный подход. Поэтому с ростом бизнеса процесс оценки становится более стандартизированным, формализованным, задокументированным. Но, повторюсь, необходимость оценки существует всегда.  

«СУПер»: С какими проблемами обычно сталкиваются при внедрении Performance Management?

И.В.: Определяем глобальные цели для организации (какую часть рынка мы хотим занять, какие продукты хотим выпустить и так далее), а затем начинается каскадирование целей сверху вниз от руководства к рядовым сотрудникам. Но на практике не все так гладко.

Зачастую цели ставятся формально (один раз в начале года) и далее не актуализируются. В результате получаем ситуацию, когда за год многое поменялось, а оценку мы проводим исходя из целей, поставленных 11 месяцев назад, либо по каким-то критериям, которые никто не озвучил сотрудникам, но автоматически ожидалось, что они будут им соответствовать. Всегда надо четко помнить о необходимости актуализировать цели и критерии оценки и озвучивать изменения командам.

Кроме того, очень важно правильно связать цели отдельных команд и сотрудников с целями более высокого уровня и правильно оценить вклад каждого подразделения и работника в общий успех. Сотрудники должны четко видеть, как их работа помогает росту и развитию компании, каким образом их цели связаны с целями высшего порядка.

Также надо четко определиться, как выделить результаты специалиста в общем результате команды.

Большой вопрос вызывает объективность оценки. Поскольку оценку проводят люди, всегда есть вероятность оценки не по профессиональным качествам, а исходя из личных симпатий/антипатий.

Также остается проблема, связанная с психологией: люди стремятся облегчить себе жизнь и адаптируются к ключевым показателям эффективности (KPI) либо начинают концентрироваться исключительно на формальных показателях. В результате мы получаем ситуацию, когда вроде все показатели выполнены, а цели компании не достигнуты. И это одна из основных задач менеджера — правильно определить цели и критерии оценки эффективности.

«СУПер»: То есть выполнение KPI не всегда ведет к цели?

И.В.: Да, именно так.

«СУПер»: IT-бизнес не исключение?

И.В.: Я бы вообще сказала, что в IT, по сравнению с другими бизнесами, процессы не настолько развиты по одной простой причине. Так сложилось, что сейчас в IT маржинальность бизнеса в среднем выше, чем в реальном секторе, где необходимо все четко просчитывать. IT-бизнес пока еще может позволить решать проблемы при помощи денег. Это касается и HR-процессов (рекрутинга или удержания персонала и в целом работы с людьми). Например, вместо анализа и решения реальных проблем желающего покинуть компанию сотрудника ему просто повышают заработную плату.

 

«СУПер»: Тем не менее инструменты Performance Review активно применяются в IT-бизнесе. Мы судим по опыту компаний, с которыми мы общались в рамках темы. Значит, тема актуальная?

И.В.: Как я уже сказала, оценка эффективности работы сотрудников и компании в целом — это важная часть работы любой компании. Для IT-сферы, где основную статью расходов составляют расходы на персонал, качественная оценка и понимание эффективности работы на всех уровнях — это критически важный процесс.

«СУПер»: Разработчики — это творческие люди? Возможно ли оценить работу творческих людей?

И.В.: Они, конечно, творческие люди, но за свою работу получают деньги, и компания вправе ожидать от них результат. В этом смысле переход от KPI к OKR* позволяет именно творческим специалистам больше раскрыться. Никто не пытается регламентировать каждый этап работы, загнать в жесткие временные рамки. Сотрудник вправе выбирать способы для достижения цели. Оценивается конечный результат и полнота достижения поставленных целей.

«СУПер»: У владельцев бизнеса есть понимание важности налаженного процесса оценки эффективности?

И.В.: Конечно, не у всех, но тенденция просматривается.

«СУПер»: Есть необходимость объяснять IT-специалистам важность оценочных мероприятий, чтобы они не волновались и не считали процесс Performance Review «большим братом»?

И.В.: У персонала всегда будут опасения, тем более что инструменты оценки применяют по-разному. Например, известно, что во многих крупных tech-компаниях 5–10 % худших по результатам оценки сотрудников увольняют. Но даже если оценка не несет таких кардинальных последствий, все равно это стресс. В любом случае мало комфортного в том, что тебя постоянно оценивают коллеги, непосредственный руководитель, высшее руководство и так далее. Никому неприятно получать критику своей работы, даже тем, кто умеет использовать ее для собственного развития.

Что делать? Цели, критерии оценки и сам процесс ревью должны быть прозрачными и открытыми для всех заинтересованных. Сотрудник вправе рассчитывать на поддержку всех сторон, и в первую очередь — руководителя. Он также может рассчитывать на помощь компании в развитии и обучении. Тогда процесс идет более гладко, тем более если он приносит результат.

Кстати, когда я говорила о специфике Performance Review, то как раз обратила внимание на то, что ревью должны проводиться регулярно, а обратная связь предоставляться вовремя, а не в конце года. Это позволяет решать возникающие вопросы и корректировать процесс работы своевременно, а не тогда, когда проблемы достигли критического уровня.

«СУПер»: Да, эту особенность отмечают многие эксперты, хотя на самом деле Performance Review есть и ежегодные. На ваш взгляд, какая периодичность оптимальна?

И.В.: Оптимальным является ревью в конце года, когда оценивается достижение компанией поставленных целей и участие сотрудников в их достижении. Но непосредственно работа с сотрудниками намного шире. На мой взгляд, стоит собираться раз в квартал и синхронизироваться по целям. Проверять, насколько цели актуальны, каков прогресс сотрудника, какая помощь либо обучение ему требуется и так далее. Ведь цель ревью — не найти недостатки в работе сотрудника, а повысить эффективность работы и выполнить поставленные задачи. И здесь роль менеджера скорее в помощи и поддержке, а не в контроле.

Не надо ждать ревью для решения какого-либо вопроса. Есть проблема — садимся и обсуждаем. Представьте ситуацию, когда тимлид говорит условному Васе: «Слушай, три месяца назад ты серьезно зафакапил». А Вася скорее всего уже об этом и не помнит. И это касается не только факапов, речь также идет о достижениях, которые тоже нужно отмечать своевременно. 

«СУПер»: Кстати, один руководитель IT-компании нам рассказал, что частое обращение сотрудника к коллегам и тимлиду с вопросами — это не очень хорошо, поскольку отвлекает от работы, и такие сотрудники оказываются в зоне риска, то есть среди тех самых 10 %, о которых вы упоминали. Что вы об этом думаете?

И.В.: Необходимо понимать, с какими вопросами обращается сотрудник. Если речь идет о начинающем специалисте, у которого недостаточно опыта, то вполне естественно, что он задает вопросы. Здорово, если в компании существует культура менторинга. Еще важно оценивать, что человек сделал, прежде чем обратился с вопросом. Он сразу бежит с вопросами при возникновении проблемы или пытается найти решение и обращается за помощью действительно оправданно? Также важно проанализировать сами вопросы за определенный промежуток времени. Он приходит с одними и теми же проблемами или все-таки они существенно отличаются? То есть важно понять, насколько сотрудник обучаем.

«СУПер»: В рамках Performance Review существует два подхода. Один — когда сотрудник оценивается в сравнении с коллегами, а второй — когда с самим собой за определенный промежуток времени. Сотрудники считают второй подход более справедливым. Что вы думаете об этом?   

И.В.: Конечно, более честным и социально справедливым выглядит подход, когда мы оцениваем прогресс сотрудника по отношению к нему самому. Но все прежде всего зависит от целей и темпов роста бизнеса. И если темпы роста бизнеса существенно опережают возможности роста сотрудника, то даже его прогресса по отношению к самому себе определенное время назад может быть недостаточно.

«СУПер»: Какова роль HR-а в Performance Review?

И.В.: Есть много IT-компаний, где вообще нет HR-а, но есть Performance Review. Есть HR-ы, которые выполняют организационную роль и контролируют сам процесс. Есть более глубокое погружение HR-а в процесс оценки. Да, он не пишет фидбек на каждого сотрудника (это делает менеджер или тимлид), но активно участвует в митингах, в постановке целей, помогает сотрудникам, когда у них возникают какие-то вопросы.

В любом случае Performance Review связан со всеми остальными HR-процессами, например с обучением и развитием персонала, с карьерой в компании, с процессами продвижения и мотивацией. Хотя если мы говорим о мотивации, то есть мнение о том, что результаты ревью не должны напрямую влиять на рост зарплаты либо бонусов.

«СУПер»: Почему?

И.В.: Основная идея в том, что когда люди работают над достижением целей, они не должны при этом думать только о деньгах, потому что если они будут о них думать, то будут стараться получить их любыми способами, что может негативно повлиять на достижение реальных целей.

«СУПер»: Давайте подведем итог.

И.В.: Итак, если подытожить, процесс Performance Review для бизнеса — это важный источник информации о качестве и эффективности работы сотрудников. Чтобы процесс Performance Review был действительно полезен для компании, он должен быть встроен в целостную систему управления эффективностью. Оценка производится исходя из целей компании, и личные цели и критерии оценки выставляются в четкой связи с целями бизнеса. Цели и критерии оценки должны регулярно пересматриваться и актуализироваться, если меняются цели компании (либо условия, в которой ей приходится работать). И роль HR-а — выступать драйвером этих процессов, отслеживать изменения и своевременно инициировать необходимые мероприятия и действия для того, чтобы компания продолжала работать слаженно и шла к одной цели.


* OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») — метод, позволяющий синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль. Определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени, притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров. Оценка производится самим сотрудником. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. Ключевое отличие метода в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя некомфортно при постановке задачи.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 12 (227), декабрь 2019 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.