№ 2, февраль 2019

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Не все готовы нести ответственность за реферала

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Виктория, когда в вашей практике появилась история под названием «реферальная программа»?

Виктория Местовская: В 2011 году. Я работала в ком- пании, которая активно занималась продажами. На рынке продавцов с необходимой специализацией было мало, и мы посчитали, что необходимых нам специалистов получится привлечь при помощи рекомендаций.

«СУПер»: Речь шла только о продавцах?

В.М.: Плюс линейный менеджмент. 

«СУПер»: О топ-менеджерах речь не шла? 

В.М.: С топ-менеджментом у нас проблем не возникало. Но раз вы спросили об этом, то я бы хотела отметить следующий интересный факт. Последние лет пять топ-менеджеры неохотно вывешивают резюме на джоббордах о поиске работы.

«СУПер»: Думаете, это удар по репутации, желание не потерять в рыночной стоимости?

В.М.: Возможно. Но факт, что в основном они рассчитывают на рекомендации своих знакомых. Кстати, очень часто рекомендации используют HR-ы, обращаясь за ними к своим коллегам из других компаний. Ко мне тоже обращались. Это я к тому, что реферальный канал — это не только персонал компании, но и клиенты, партнеры, коллеги по цеху и так далее.

«СУПер»: Как все происходило у вас в компании?

В.М.: Мы разработали положение, определили список вакансий, которые подпадали под реферальную программу, согласовали с генеральным директором бюджет (в частности, величину вознаграждения и условия выплаты).

«СУПер»: Каковы же условия? 

В.М.: Главное условие — это прохождение испытательного срока рефералом. Чуть позже мы подкорректировали и разделили полагающееся вознаграждение на две части. Половину выплачивали по окончании испытательного срока, вторую — после того как реферал отработает шесть месяцев в компании.

«СУПер»: Есть интересная аналитика по реферальным программам. Оказывается, далеко не все сотрудники знают об их существовании в компании. Складывается впечатление, что HR и большая часть сотрудников  работают в разных компаниях. Видимо, речь идет о слабом пиаре. Вы занимались этим?

В.М.: Мы, конечно, пиарили программу, делали различные рассылки, также у нас было корпоративное издание, в котором регулярно появлялась вся необходимая информация. Что касается аналитики, о которой вы говорите, то я прекрасно представляю масштаб проблемы. Увы, в бизнесе по-белорусски пока что отсутствует культура ознакомления с документами и регламентами, несмотря на то что технический прогресс налицо. Я работала и в Lotus, и в Bitrix, которые позволяют отслеживать многие действия сотрудников. Но вот вам пример из моей практики — сотрудник подтвердил ознакомление с документом буквально через несколько секунд после того, как он появился в Сети. При этом документ был на восемь листов! Да что там сотрудник, если даже руководители не всегда читают документы. Понимаете, как сложно достучаться до каждого? Такова культура многих отечественных компаний. Порой персонал не только не читает документы, а намеренно отказывается с ними знакомиться. Так что проблема глубже.

«СУПер»: Фредерик Лалу называет это культурой правил, что соответствует янтарной стадии. Видимо, еще не все до нее добрались. 

В.М.: Наверное. Я заметила такую вещь. У нас бизнес-процесс работает до тех пор, пока есть его владелец-создатель. Как только он уходит, возникают проблемы, несмотря на большие возможности технологий. Причем пока человек работает, ему не ставят в заслугу обеспечение работы этого самого процесса, но как только он увольняется и начинается пожар, вспоминают о важности человеческих ресурсов.

«СУПер»: Насколько успешной вы считаете свою программу?

В.М.: За три года мы нашли около восьми человек, но эти кандидаты закрепились в компании, хотя среди данной категории персонала достаточно высокая текучесть. Я это связываю с тем, что в самой компании были неплохие условия для работы, иначе вряд ли бы вообще сотрудники кого-то рекомендовали даже за приличное вознаграждение. Хотя были случаи, когда люди  отказывались это делать, несмот- ря на то что я была готова сама выполнять всю работу по привлечению кандидата. 

«СУПер»: Какие могут быть причины отказа?

В.М.: Они могут быть разными, но ключевая причина, на мой взгляд, в том, что, когда ты приглашаешь в компанию реферала, ты берешь за него ответственность. Не все сотрудники готовы к этому, даже если им сулят хорошее вознаграждение. Но все же если решаются, то в большинстве случаев берут на себя его первичную адаптацию (хотя это и функция HR-а), потому что очень хотят, чтобы у новичка все получилось.

«СУПер»: Наверное, рефералы быстрее адаптируются?

В.М.: Это действительно так, и кейсы нашей компании подтверждают это. Причем рекомендатели опекали своих рефералов независимо от того, в одном отделе они работали или нет. Для компании и HR-отдела это, конечно, большой плюс.

«СУПер»: Кстати, а как вели себя рефералы? 

В.М.: Вы знаете, точно так же, как и рекомендатели, — очень ответственно. Видимо, стремились не подвести тех, кто их рекомендовал. Правда, у нас был случай, когда у реферала вдруг появилась корона на голове — он посчитал, что поскольку он пришел по рекомендации сотрудника, значит, у него есть некие преференции. Он начал вмешиваться в процессы, к которым не имел никакого отношения. Пришлось объяснить человеку, что он не прав, причем в довольно жесткой форме. Исправился.

«СУПер»: Стоит ли, на ваш взгляд, проводить какую-то подготовку персонала, который вовлечен в реферальную программу? Например, провести тренинг по азам рекрутинга.

В.М.: На мой взгляд, не стоит. Я считаю так: либо ты обучаешься и профессионально занимаешься рекрутингом, либо ты не занимаешься этим. Вообще, у нас до сих пор к рекрутингу относятся так, как будто бы этому навыку не надо учиться. Пообщайтесь с линейными руководителями и предложите им поучиться основам рекрутинга — большинство вам скажет, что все знают и обучение им ни к чему. К тому же рефералы все равно будут проходить через руки профессионалов, то есть через HR-отдел, который будет оценивать их. Конкурс на вакансию един для всех, будь ты с рынка труда или кем-то рекомендован. Другое дело, что, может быть, имеет смысл приглашать рекомендателя на собеседование, но только в том случае, если он является экспертом по вакансии, на которую претендует реферал. В рекрутинге такое практикуется, когда на собеседование обязательно приглашается линейный руководитель или эксперт по профилю вакансии.

«СУПер»: Хотя любой менеджер должен владеть компетенциями HR-а, пускай и не так глубоко. Иначе это не менеджер. 

В.М.: К сожалению, компаний, в которых это понимают, немного. В одной компании я продвигала подобную тему много лет и наконец убедила в том, что менеджменту необходим курс управления персоналом. Мы пригласили внешнего тренера и провели обучение. Но далеко не все были этому рады. Возможно, кто-то и почерпнул знания из этого курса, но я не уверена, что таковых было большинство, скорее наоборот. Обычно менеджеры полагаются в таких вопросах на свою интуицию — получится сработаться с кандидатом или нет.

«СУПер»: Но этим грешат и HR-ы, не стараясь опираться на аналитику.

В.М.: Согласна. Недавно смотрела на YouTube-канале выступление одного иностранного эксперта. Он говорил, что на собеседовании с момента появления кандидата нужно всего лишь четыре минуты, чтобы составить достаточное представление о нем. По своему опыту скажу, что первоначальное впечатление о кандидате мне приходилось менять в ходе интервью очень редко. Возможно, это профессиональная деформация.  А может, это субъективное мнение, от которого в принципе никуда не денешься. Я уточню, что речь идет о кандидатах, которые прошли первоначальный отбор по резюме, предварительное телефонное интервью и только после этого были приглашены на собеседование.

«СУПер»: Есть мнение, что вознаграждение, особенно материальное, губительно для подобных программ. Сотрудник начинает думать не о пользе для компании, а о личной выгоде. А вы как считаете?

В.М.: Поскольку мы искали продавцов, то в первую очередь рассчитывали на своих сотрудников-продавцов, а эта категория сотрудников измеряет все деньгами, поэтому никакой другой альтернативы мы не рассматривали. Более того, скажу, что закладывалось очень хорошее вознаграждение за качественную рекомендацию. Если рассуждать в общем, то я, конечно, слышала о подобной точке зрения, да и в международной практике принято небольшое вознаграждение за рекомендации. Конечно, уровень корпоративной культуры компании в этом случае должен быть очень высоким, чтобы сотрудник, рекомендуя реферала, думал прежде всего о компании, а не о том, как заработать.

«СУПер»: То есть у нас без такого стимула совсем никак?

В.М.: Анализируя тот опыт, я сейчас могу с уверенностью сказать, что вознаграждение на самом деле не является определяющим фактором успешной реферальной программы. Как «заманушка» — да, но не более. Будет работать программа или нет — зависит от бренда работодателя. 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 2 (217), февраль 2019 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.