№ 3, март 2019

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Битва калькуляторов

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Несколько лет назад мы подготовили в журнале тему Job Offer. Тогда офферы в основном делались устно, а сейчас мы все чаще видим, что под ними подразумевают документ. Что это за документ и зачем он нужен?

Ирина Вишневская: Job Offer — это предложение работы. Оно может быть сделано в устной форме либо в виде документа, подписанного двумя сторонами (работодателем, который предлагает работу, и кандидатом, который соглашается выйти в эту компанию на определенных условиях). Как правило,   прописываются название должности, дата начала работы в компании, уровень заработной платы, условия ее повышения после испытательного срока, содержание соцпакета, перечень должностных обязанностей, место работы и любые другие договоренности между работником и нанимателем. Однако надо четко понимать, что даже если Job Offer оформлен на официальном бланке компании, юридической силы он не имеет.   Основной документ, который юридически закрепляет обязательства работника и работодателя по отношению друг к другу, — это трудовой договор.

«СУПер»: Зачем тогда он нужен? Можно и на словах договориться.

И.В.: В данном случае скорее важен психологический момент. То, что написано на бумаге и подписано двумя сторонами, вызывает больше доверия. Если в оффере прописаны какие-то моменты, например  размер зарплаты, то работодателю и работнику будет проще вести переговоры в случае разногласий. Конечно, в суд с такой бумагой не пойдешь, но можно использовать в переговорах как доказательство договоренности.

«СУПер»: С офферами понятно, давайте поговорим о контрофферах. Насколько распространена эта практика в IT-сфере Беларуси?

И.В.: Кто-то может относиться к ним позитивно, кто-то негативно, но реальность такова, что делают их практически все. Вынуждает к этому довольно большой дефицит IT-специалистов на рынке. Каждый IT-рекрутер знает, что если он ведет переговоры с кандидатом, делает ему оффер и тот его принимает, то на этом история не заканчивается. В 80 % случаев компания, в которой в данный момент работает кандидат, будет бороться за него, то есть сделает ему контроффер (во всяком случае, когда речь идет о ценном специалисте).

«СУПер»: А какое оружие применяется в этой борьбе?

И.В.: В настоящее время в основном это битва калькуляторов. Вы предлагаете плюс 10 % к нынешней зарплате кандидата, с этим он идет к своим, те обещают ему плюс 15 % и так по нарастающей.

«СУПер»: У кого преимущество при таком торге?

И.В.: Преимущество у самого специалиста, который таким образом наращивает свою рыночную стоимость. А если говорить о соперничающих сторонах, то здесь преимущество скорее у того, кто сможет заплатить больше. Как на аукционе. На мой взгляд, такая стратегия может потушить пожар, но в долгосрочной перспективе на нее опираться нельзя.  

«СУПер»: По статистике, 2/3 специалистов принимают контроффер, но из них ¾ остаются в компании не больше года. Как бы вы прокомментировали подобные цифры?

И.В.: Когда ценный специалист собирается уволиться, ему готовы пообещать все что угодно. По факту из обещанного выполняется какая-то часть, в лучшем случае связанная с деньгами. Но чаще всего прибавка к зарплате не решает те проблемы, которые привели специалиста к мысли покинуть компанию. Деньгами, конечно, можно удержать на какое-то время, но если  ситуация принципиально не изменится, проблема будет возникать снова и снова. С одной стороны, хорошая зарплата, позволяющая содержать жену и детей, выплачивать кредит за квартиру и машину, а с другой — неинтересные задачи, конфликты с командой и так далее. Я не знаю людей, которые эффективно работают, выполняя не очень интересные для них задачи.

Многое зависит как раз от специалиста, от того, чего он хочет и что ему важно. Я не беру ситуацию, когда речь идет просто о желании увеличить зарплату. Я говорю о ситуации, когда у человека есть вопрос по содержанию и организации работы, взаимодействию внутри компании с командой и менеджментом и так далее. Например, у сотрудника изменился семейный статус, поменялись ценности, и  он просит изменить ему график работы, а в компании все время овертаймы, потому что процессы не выстроены. Решается подобная проблема деньгами? Не думаю.

«СУПер»: То есть такая аховая статистика по контрофферам говорит о том, что инструмент применяется бездумно?

И.В.: Очевидно. Если компания решается на контроффер, то должен быть комплексный подход. Допустим, мы что-то проглядели и сотрудник о своих желаниях и проблемах ничего не сказал, а потом пришел с оффером и сообщением об увольнении. Работа по его удержанию должна начинаться не с того, что мы ему пообещаем денег, а с разбора ситуации, что же все-таки произошло на самом деле; каковы реальные причины, подтолкнувшие его к уходу; где мы допустили ошибку и что необходимо изменить, чтобы подобное не повторилось и с другими сотрудниками. Обычно они охотно идут на контакт и готовы делиться интересными соображениями по работе компании (другое дело, что их об этом не всегда просят). Вот в таком случае, учитывая реальные причины и понимая, как мы исправим ситуацию, и можно делать контроффер (наверняка и статистика была бы совсем другой). Например, я сталкивалась с ситуациями, когда после контроффера человек работал не год и не два, а много дольше.

«СУПер»: Есть мнение, что деньги не являются  мотиватором, а если и приносят эффект, то очень краткосрочный.

И.В.: Я согласна с тем, что они не являются мотиватором, когда удовлетворены базовые потребности, зато являются хорошим демотиватором, если их недостаточно. 

Эффект краткосрочности присутствует. Прибавка к зарплате повышает мотивацию, но очень быстро, буквально за пару месяцев, наступает привыкание, сотрудник воспринимает ее как должное.

Еще один интересный нюанс, связанный с деньгами. В какой-то момент человеку их начинает хватать и тогда дополнительные 100–300 долларов точно никак его не мотивируют. Дополнительная сумма качественно уже не может улучшить его жизнь, ведь чтобы купить яхту или построить дом, повышения не хватит, а на жизнь сейчас хватает; человек оценивает, что принесут эти лишние 200 долларов, и зачастую решает, что оно того не стоит. 

«СУПер»: Кто непосредственно делает контроффер — руководитель или эта задача может делегироваться HR-у? Вам приходилось делать контрофферы?

И.В.: Все зависит от роли HR-а в компании. В идеале это все-таки совместная работа. У нас это было именно так. Контроффер мы всегда обсуждали и делали вместе.

«СУПер»: Какие навыки и умения нужны HR-у для этого?

И.В.: Навыки коучинга, умение слушать и задавать вопросы, понимать, насколько совпадают интересы компании и специалиста. Я сторонник win-win-решений, когда от договоренности выигрывают обе стороны.  Уломать, уговорить любыми способами — это не наш метод. Я убеждена, что через некоторое время такая стратегия приводит к тому, что сотрудник в конце концов уходит либо выгорает (тогда вместо эффективного специалиста мы, пользуясь терминологией гуру менеджмента Ицхака Адизеса, получаем «мертвого пня»).

«СУПер»: С разработчиками все ясно, за них идет борьба. А за HR-ов, которые работают в IT-сфере? Им готовы делать офферы и контрофферы?

И.В.: В настоящее время дефицит опытных HR-ов и рекрутеров в IT не меньше, чем других специалистов. HR в иерархии компании находится где-то посередине между менеджментом и коллективом. Менеджмент ожидает от HR-а решения проблем с людьми, коллектив ожидает отстаивания интересов сотрудников. О том, что HR — это тоже сотрудник со своими проблемами, менеджмент забывает и никаких превентивных мер по удержанию не предпринимает. Одна из главных проблем HR-а — это довольно быстрое эмоциональное выгорание. Для психологов и психотерапевтов существует обязательное требование супервизии, одна из задач которой — профилактика профессионального выгорания. Наверное, настало время создать нечто подобное и для HR-ов.

«СУПер»: И все-таки отечественные HR-ы получают контрофферы?

И.В.: Пока HR работает, его по большому счету никто не замечает, но когда вдруг он приходит с заявлением, выясняется, что он весьма ценный сотрудник, обладающий важной информацией и компетенциями. Такая вот незаметная, но очень важная работа. Конечно, при таком раскладе получить контроффер — очень высокая вероятность. Безусловно, HR-ы тоже бывают разные. Кто-то тянет до последнего, а кто-то идет и разговаривает с менеджментом, тем более что есть хорошая возможность для этого, ведь HR-ы регулярно общаются с руководством.

«СУПер»: Итак, если подытожить…

И.В.: Если подытожить, то контроффер — это инструмент, который имеет право на жизнь, но, как и любой другой инструмент, его надо применять правильно. И лучше, чтобы до него все-таки не доходило. Контроффер зачастую говорит о том, что мы что-то упустили в ежедневной работе с людьми. Аналитика заработных плат и своевременное изменение по итогам ревью (если мы видим, что человек вырос и на рынке уже стоит дороже), получение и предоставление обратной связи, периодическое исследование того, что мы делаем хорошо и что можно делать лучше, создание атмосферы доверия, способствующей обсуждению проблем, и в целом постоянный контакт с людьми со стороны как HR-службы, так и непосредственных менеджеров — это то, что позволит нам сделать контрофферы скорее исключением, чем постоянной частью работы.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 3 (218), март 2019 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.