Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Итак, что такое социальное обучение?

Галина Тюрина: Это система обмена информацией, у которой есть определенные признаки. Во-первых, доступность, то, что наглядно представлено в вашем примере с автомобилем. Зайти в сеть — это ведь очень просто и быстро. Во-вторых, неформальность. Вы не обратились в автоцентр к профессионалам, а зашли на форум, то есть обратились к равным. В-третьих, проактивность. Вы были сами заинтересованы в поиске нужной информации и начали активно решать проблему.

 

«СУПер»: А еще мы сэкономили деньги, потому что за вызов профессионала пришлось бы прилично заплатить, хотя проблема, как выяснилось, была довольно простая.  Очевидно, что для компаний социальное обучение позволяет экономить ресурсы. Верно?

Юлия Сапожникова: Если мы говорим о социальном обучении в корпоративном контексте, то сотрудникам, например, не надо отрываться от работы (при внешнем обучении еще надо придумать, кто тебя заменит). Очевидно, что это выгодно компании. Кроме того, погружение в новое пространство незнакомых людей и экспертов на внешнем обучении потребует времени, а время, как известно, стоит денег.

 

«СУПер»: Есть мнение, что у внешнего обучения есть проблемы с контекстом, да и многое выветривается из головы к моменту возвращения в компанию.

Г.Т.: О, да! ☺ По статистике в голове остается 60  % знаний, а через недельку и того меньше, около 20 %. Действительно, полученные знания зачастую не преломлены на контекст организации, а это очень важно.

 

«СУПер»: Справедливости ради надо сказать, что иногда неплохо выходить за рамки контекста. Организации ведь необходимы свежие идеи и свежая кровь. Даже текучесть персонала может приносить пользу компании. Что вы скажете?

Г.Т.:  Самая большая ошибка — это когда упираешься в какую-то модель и не видишь всего остального. Социальное обучение — не догма, оно открыто для других систем, релевантных для целей и задач компании.

Ю.С.: Я хочу сказать, что так или иначе мы все равно взаимодействуем с внешней средой. Современный руководитель нарабатывает экспертизу не только внутри компании, учится не только в своем корпоративном университете или учебном центре и получает знания не только за счет усилий, которые прилагают корпоративные отделы обучения, но и активно ходит на внешние обучающие мероприятия, тем более что это зачастую оплачивается самой компанией. Таким образом, он и обогащает свою экспертизу, и приносит новые знания для сотрудников. Другое дело, как эти знания потом применяются в компании.

 

«СУПер»: Как сделать так, чтобы полученные знания прижились?

Ю.С.: Бывает, что человек получил классные знания на внешнем обучении, пришел обратно в компанию и оказывается, что внедрить  их сразу не получается. Для этого необходимо делиться новыми идеями с коллегами, обсуждать, переваривать и адаптировать внешние знания  к существующей корпоративной системе. В этом я и вижу смысл и ценность социального обучения — оно запускает кругооборот знаний в компании с привлечением внешнего и внутреннего опыта, стимулирует обсуждение новых теорий, моделей, практик.

Г.Т.: По сути, любое обучение направлено на постепенную трансформацию компании. Какой смысл обучать, если ничего не предпринимать? И социальное обучение хорошо этому помогает, поскольку позволяет сформировать общее понятийное поле, например, на уровне менеджмента компании.

 

«СУПер»: Вспоминается один корпоративный пример, когда поручили продвигать журнал на телевидении, при этом надо было исхитриться сделать это без финансовых затрат. В результате ничего не получилось, но через какое-то время выяснилось, что эту же задачу поручили еще одному человеку, при этом он не знал, что до него предпринимались шаги. Очевидно, что эта информация ему сильно пригодилась. Налицо нехватка качественной коммуникации внутри компании. Кстати, все это выяснилось в курилке. ☺

Ю.С.: Я часто посещаю конференции, в рамках которых проходят мастер-классы, доклады экспертов, но настоящие чудеса происходят на кофе-паузах, в курилках. Буквально свежий пример с недавнего T&D-форума, когда закончилась официальная часть и мы предложили участникам объединиться в группы по восемь-десять человек. Задача — организовать обсуждение по итогам мероприятия (что полезного и нового узнали и так далее). В одной группе женщина рассказала, что приехала на мероприятие для решения конкретной проблемы. В этой же группе оказался человек с опытом решения такой же проблемы. Закончилось приглашением в гости, чтобы узнать в деталях о том, как решалась проблема.

 

«СУПер»: Случайность?

Ю.С.: Возможно. Но чтобы такая «случайность» произошла, проводится подготовительная работа. Если мы это делаем целенаправленно, то обмен знаниями, практиками происходит еще эффективнее. Представьте, что такие группы собираются в компании и состоят из топ- и мидл-менеджеров, рядовых сотрудников. Одни лучше начинают понимать, что происходит внизу, другие узнают, что происходит наверху, в результате возникает понимание и сила, которая инициирует изменения в организации.

 

«СУПер»: Буквально на днях в одном деловом журнале появилась статья о том, что сейчас не имеет смысла вкладываться в развитие сотрудников, поскольку они в своем большинстве не связывают будущее с конкретной компанией, процветают джоб-хоппинг и гостинг. Как бы вы отреагировали на подобное заявление? 

Г.Т.:  Мир идет по пути взаимосвязи всего со всем, различные сферы проникают друг в друга. Бизнес становится социально ответственным, а общественные организации перенимают бизнес-модели. И возникает понимание, что благодаря такому движению можно чего-то добиваться (даже менять общество, а не только климат в компании), а значит, в людей необходимо вкладываться, развивать и обучать. Но обучать не обучением, а мотивировать к получению знаний.

 

«СУПер»: Какие ограничения есть у социального обучения? Есть мнение, что его природа эгалитарна, что может привести к снижению качества знаний.

Г.Т.: Очень сложно модерировать группы, в которых нет экспертов. Вот тогда, как говорится, идите, найдите, откопайте и будем работать.

Чаще всего социальное обучение критикуют за невозможность проконтролировать качество контента, ведь те же сообщества в сети формируются стихийно. Кто знает, каково качество экспертизы участников? Естественно, корпоративному миру это непросто принять. Но идеологи социального обучения, тот же Генри Минцберг, решают проблему и контроля, и качества контента. Не вся поступающая информация будет полезна компании, а только та, которая соответствует ценностям, задачам на определенном этапе. Поэтому общение экспертов, о котором вспоминала Юля, важно сделать более управляемым.

 

Ю.С.: Социальное обучение не должно противоречить выработанной стратегии обучения и развития компании, действующим корпоративным программам, ключевым компетенциям и ценностям. На сегодняшний день я вижу социальное обучение как подспорье уже существующей программе обучения и развития персонала.

 

«СУПер»: То есть кусок хлеба у бизнес-тренеров социальное обучение не отберет? J

Ю.С.: У тренеров, которые используют современные форматы обучения, точно не отберет. ☺ Отберет у тех, кто пересказывает информацию из Интернета и доступной литературы, и не создает пространство в группе для саморазвития через совместное обсуждение для дальнейшего перевода знаний в действия. Если такого пространства на тренингах нет, то тогда на выход. ☺

 

«СУПер»: Как это реализуется на практике?

Ю.С.: Можно в программу вставлять модули социального обучения — это первое. А второе — использовать социальное обучение в рамках какой-то темы (например, лидерство или вовлеченность персонала).

Г.Т.: Чем хорошо социальное обучение? Кроме того, что люди изучают какую-то внешнюю экспертизу, они получают опыт взаимодействия, коллаборации. К тому же знания наращиваются, на базе существующего формируется новое знание. Ценность социального обучения в получении знания через социальное взаимодействие. 

 

«СУПер»: Социальное обучение видится чем-то легким, естественным. Так ли это и всегда ли хороша эта легкость? Неплохо ведь и напрягаться время от времени.

Ю.С.: В нем, безусловно, есть легкость. Но за этой легкостью стоит большой труд. Например, мы заранее определяем тему, решаем, как будем ее представлять (с одной, двух или трех сторон). Важно понять, будет ли тема соответствовать уровню компетенций участников. Очень важно найти баланс, чтобы было интересно и была возможность, как вы говорите, напрячься. Перекос в сторону «слишком легко» или «слишком тяжело» не приведет к хорошему результату. То есть мы даем группе экспертный вброс. Со временем, конечно, группа сама может определять тему и эффективно работать без фасилитатора. Накапливается корпоративный опыт. Кстати, некоторые компании готовы им делиться (иногда за деньги). Куда-то же надо знания девать. Куда деть эту экспертизу? ☺ Поэтому компании проводят открытые конференции, когда в качестве экспертов выступают сотрудники компаний, а слушателями — люди извне.

 

«СУПер»: Без фасилитатора можно обойтись? Нам кажется, здорово, когда есть внешний человек, не из компании, да еще и обладающий экспертизой. Разве нет?

Г.Т.: Из опыта скажу, что довольно сложно организовывать дискуссии  самостоятельно, без фасилитатора. Обсуждение может уйти в сторону, могут возникнуть ненужные конфликты и недопонимание.

Ю.С.: Иногда без внешнего фасилитатора не обойтись, иногда достаточно внутреннего. В качестве такого может выступать подготовленный руководитель или специалист из другого отдела.

 

«СУПер»: По поводу того, куда девать знания, один наш знакомый говорил так: «Когда я делюсь знаниями, то освобождаю место для новых знаний». Хотя, как нам кажется, такая практика пока у нас не очень развита.

Ю.С.: Недавно мы были на международной конференции в Милане. Меня впечатлило, как проводился формат Open space. Организаторы поставили столики, стулья, разложили бумагу, маркеры, и ведущий предложил участникам заявлять свои темы, организовываться в группы и начинать дискуссии. И началось активное движение. Было очень много интересных дискуссий, озвучено много идей. Я вспомнила о нашей реальности. Конечно, у нас бы такая активность не наблюдалась (если организаторы не позаботятся об этом заранее ☺).

 

«СУПер»: Наверное, наша проблема в том, что у нас не хватает опыта демократического обсуждения.

Г.Т.: Я с вами согласна. В Европе такие традиции уже давно существуют. У нас же пока культуры дискуссий не хватает.

Ю.С.: Я оптимистично настроена. Посмотрите на наше подрастающее поколение. Оно готово участвовать в обсуждениях, слушать, слышать, подключаться. Заметно изменились за последние годы наши конференции. Сейчас людей не загнать после окончания перерыва на мастер-классы, где больше говорит спикер; они активно обсуждают проблемы в кулуарах. Руководители в компаниях стремятся услышать своих сотрудников и подключить к обсуждению важных вопросов. Вот такими небольшими шажками и происходит формирование культуры общения, дискуссий.

Г.Т.: От организаторов мероприятий и профессиональных событий тоже очень многое зависит. Наверное, необходимо определенное мужество, чтобы уходить от традиционных форматов. В результате приезжают продвинутые спикеры и удивляются тому, что часть нашей аудитории готова к дискуссиям и можно применять соответствующие форматы обучения. Когда организаторы мониторят обратную связь с участниками, то, соответственно, могут выбирать спикеров на будущие конференции и информировать их о том, каков будет уровень участников. Словом, надо не бояться пробовать.

 

«СУПер»: Когда спикер в начале выступления говорит о том, что вопросы можно задавать в конце, то это представляется каким-то олдскулом. Согласны?

Г.Т.: Если раньше на европейских конференциях были key speakers (ключевые спикеры), то сейчас key questionnaires (ключевые вопрошатели), то есть участники, которые могут задавать глубокие вопросы для обсуждения.

Ю.С.: У нас же вопросы зачастую приходится стимулировать какими-то подарками и пока о естественной активности участников приходится только мечтать.

«СУПер»: Часто приходится слышать, что сотрудников чуть ли не заставляют обучаться — отсюда и плачевный результат. Социальное  обучение, как нам кажется, позволяет решать этот вопрос. Что скажете?

Г.Т.: Да, очень часто приходится слышать о том, что одних сотрудников чуть ли не заставляют ходить на обучение, а другие, в частности менеджеры, жалуются на безынициативность персонала. Мол, мы им предлагаем, а они не хотят. Я бы здесь говорила об ответственности как важной характеристике социального обучения. Оно помогает развить и повысить личную ответственность сотрудника за собственное обучение, повысить, так сказать, градус заинтересованности, вовлеченности, если хотите, раскрепощает персонал.

Я вспоминаю один кейс со следующей фабулой. К одному из отечественных производителей пришел европейский менеджмент. У них сразу возникли проблемы с коммуникацией с нашими мидлами, которые в принципе работали неплохо, но имели весьма приблизительное представление о европейском менеджменте. К нам обратились, чтобы наладить коммуникацию. Европейцы столкнулись с закрытостью наших людей и просили снять барьеры, при этом необходимо было показать, что они готовы к сотрудничеству, не собираются наказывать за какие-то ошибки и ждут от наших соотечественников активных действий. Были сформированы смешанные группы из топов и мидлов, где обсуждались проблемы. Мы задавали определенные темы, например роль ошибок в менеджменте и их последствия. То есть достаточно глубокие, но при этом практичные темы. Это позволило обозначить позиции сторон. Во время обсуждения рождались живые истории из жизни компании. Была рефлексия. HR-ы могли просто брать и записывать все это в свои брендбуки.

Кстати, Генри Минцберг очень хорошо сказал, что мы учимся не тогда, когда что-то делаем, а когда рефлексируем, в первую очередь  через общение. Рефлексия и социальное обучение — естественный путь развития человека. Человечество так всегда училось — люди наблюдают, рефлексируют, говорят и делают.

Ю.С.: Кстати, человеку не обязательно быть очень общительным в процессе обучения. У каждого свой стиль. Кому-то нужно говорить, а кто-то будет слушать, и будет создаваться впечатление, что он не активен, чего-то не понимает и вообще зря сидит. На самом деле он доходит до всего своим путем, со своей скоростью и стилем мышления.

Г.Т.: Это особенности нашей профессии. Фасилитатору необходимо помнить о том, что существуют разные стили восприятия информации и рефлексии. Кому-то нужно говорить, а кому-то рисовать.