Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Елена, расскажите о своей карьере в компании.

Елена Вартас: В EPAM я работаю уже более трех лет. Начинала со специалиста по корпоративному обучению и развитию персонала и сразу попала в Leadership Development Team, которая разрабатывает программы для руководителей. Набиралась опыта, не боялась браться за разные задачи, что гарантировало мне карьерный рост. С периодичностью в полтора года я получала level up, то есть переходила на следующий уровень, и сейчас являюсь ведущим специалистом.

 

«СУПер»: Какие функции у ведущего специалиста по корпоративному обучению и развитию персонала в EPAM Systems?

Е.В.: Я буду говорить исключительно о моих обязанностях (у каждой команды и конкретного специалиста они могут отличаться), тем более что я работаю в команде, которая отвечает за глобальные обучающие программы, направленные на развитие лидерских навыков сотрудников. Я специализируюсь на развитии Delivery, разрабатываю и координирую всевозможные обучающие инициативы для этой категории руководителей именно на глобальном уровне, то есть помимо Беларуси это Америка, Европа, Индия, Китай. Это основные обязанности.

Также я привлекаю менторов, коучей, производственных экспертов для участия в различных программах. Речь идет как об участии в разработке контента, так и для проведения самих тренингов и обучающих инициатив. Хочу отметить, что наши менторы, коучи и производственные эксперты участвуют в программах безвозмездно.

 

«СУПер»: Наверное, для этого нужно обладать каким-то особым талантом? :)

Е.В.: Несомненно. Не каждый может вовлечь людей так, чтобы они не требовали материальной компенсации. Вовлечь ментора можно, если правильно преподнести ему участие в инициативе, например, выгодно подчеркнуть и показать плюсы, которые можно получить от участия. Также я участвую в разработке и организации различных тренингов и кастомизированных программ по запросу департаментов. То есть помимо глобальных крупных программ мы работаем и над небольшими специализированными программами для конкретных команд.

Вместе со своей командой я провожу анализ потребностей департаментов в обучении их сотрудников и разрабатываю решения для закрытия этих потребностей. Налаживаем и поддерживаем коммуникацию между заинтересованными сторонами, будь то команды, отделы, департаменты или отдельные специалисты. Мы составляем и анализируем различные отчеты, проводим промокампании по всем обучающим программам, за которые отвечаем, и каждый из наших специалистов всегда помогает коллегам делиться опытом, что способствует наращиванию экспертизы в области создания обучающих программ. Если кто-то разработал программу, то сразу делится информацией в рамках отдела, чтобы другим не пришлось изобретать велосипед заново. Наша обязанность — проводить такие сессии по обмену опытом, что позволяет работать и быстрее, и качественнее.

 

«СУПер»: Программа, о которой мы хотим с вами поговорить, называется «Корпоративный менторинг для руководителей в EPAM». Как вы понимаете слово «менторинг» и существует ли отличие от «наставничества»?

Е.В.: В EPAM мы используем слово «менторинг», возможно, потому, что рабочий язык общения — английский. Мы называем менторингом как программы для руководителей, где ментор и менти обладают большим опытом и навыками, так и программы для технических специалистов. В последнем случае ментор помогает менти, уровень экспертизы которого намного ниже, прокачать свои технические скиллы.

Если порассуждать над вашим вопросом, то, на мой взгляд, наставник оказывает психологическую поддержку своему подопечному. Ментор же не всегда это делает, поскольку в этом зачастую нет необходимости.

На мой взгляд, есть разница в целях ментора и наставника. Ментор нацелен на передачу знаний и оказание помощи в решении задач в определенных областях. Наставник — на то, чтобы его подопечный научился применять те или иные знания, плюс передает ему определенные ценности.

Менторинг может быть краткосрочным, вплоть до пары сессий. Наставничество — продолжительный процесс, иногда длиной в 10–20 лет. Мне приходилось сталкиваться с подобными примерами. 

 

«СУПер»: Можно сказать, что менторинг в вашей компании носит оттенок наставничества?

Е.В.: Можно. Подход к менторингу в EPAM в целом подразумевает, что ментор является своего рода наставником для менти. В любом случае это довольно длительные отношения, не менее пяти месяцев. Я бы сказала, что это стратегическое партнерство без отрыва от производства, когда обучаемый погружается полностью в рабочий процесс. В наставничестве важно, чтобы профессионализм и опыт дополнялись умением располагать к себе, активно слушать, быть тактичным, уметь ставить цели, проявлять эмпатию. В наших менторинговых программах мы, конечно, всего этого ожидаем и от ментора. На интервью с менторами мы проговариваем этот момент, более того, у нас есть курсы для менторов. Таким образом, я бы сказала, что у нас эти понятия фактически равнозначны.

 

«СУПер»: Давайте поговорим собственно о программе. Расскажите, какие у нее цели.

Е.В.: Поскольку у нас большая компания (более 35 тысяч сотрудников), то в какой-то момент мы задались вопросом, как эффективно развивать персонал (в моем случае это звучало так: как растить руководителей в постоянно меняющихся обстоятельствах). Быстро меняются технологии и требования клиентов. На эти вызовы необходимо оперативно реагировать. Традиционные программы обучения (неважно, внутренние или внешние) требуют довольно много времени. В этих условиях возникла идея решать проблемы с помощью корпоративного менторинга. Началось все с небольшой программы в Беларуси в 2014 году. В ней участвовало около двадцати пар — менторов и менти. После того как результаты были признаны положительными, решили масштабировать программу и в другие страны присутствия EPAM. Сейчас она работает в 25 странах, причем на глобальном уровне (например, менти из Китая может запросить себе ментора в любой другой стране). Таким образом, в компании происходит обмен лучшими практиками и знаниями.

Первоначальная цель — это возможность делиться экспертизой, но, естественно, этим мы не собирались ограничиваться.  Я бы выделила несколько целей.

Профессиональный рост. Чем больше знаний получает сотрудник, тем быстрее и качественнее будет рост — как профессиональный, так и личностный.

Информирование о карьерных возможностях. Особенно актуально это для новичков, для которых важно сориентироваться, куда расти. Но эта цель прорабатывается и с теми, кто давно работает. Обычно эти сотрудники сталкиваются со «стеклянным потолком» (как правило, они уже многого добились и не видят, куда расти дальше). В этот момент на помощь приходит ментор.

Адаптация сотрудников. Мы используем менторинг для адаптации как новых сотрудников, так и тех, кто приходит в новый проект, к новому клиенту, а также при релокации, когда сотрудник переезжает из одной страны в другую.

Вовлеченность и удержание сотрудников. Как я уже говорила, наши менторы участвуют в программах, не получая материальной компенсации. Сотрудники, которые участвуют как менти, видят, что менеджмент и компания в целом готовы вкладывать в их развитие, что, несомненно, повышает уровень их вовлеченности.

 

«СУПер»: Вы сказали, что все начиналось с двадцати пар, а каковы сегодняшние цифры?

Е.В.: По количеству менторов мы приближаемся к 700. Это руководители разного уровня (например, CEO Аркадий Добкин также является ментором). Менти более 1500, при этом все больше тех, кто становится учеником по второму и третьему разу. Как правило, ментор работает с несколькими менти. Есть также случаи, когда сотрудник является одновременно ментором и менти.

 

«СУПер»: Несложно представить, что мотивирует менти на участие в программе. А что дает участие в качестве ментора, тем более, как вы сказали, они участвуют без материальной компенсации?

Е.В.: У каждого могут быть личные мотивы прихода в программу. Когда ты кого-то учишь, то учишься и сам. Какие-то знания ты активируешь и структурируешь при передаче, а это крайне полезно. Кроме того, общаясь с менти из разных локаций, ты приобретаешь новые знакомства и связи. Когда что-то понадобится, ты уже знаешь, к кому обратиться. Большинство менторов испытывают удовлетворение от того, что помогают кому-то развиваться. Многие менторы приходят за обратной связью, им интересно знать, насколько они полезны конкретным людям и компании в целом. Кстати, мы просим менти о том, чтобы они обязательно давали обратную связь непосредственно менторам по результатам участия в программе. Это помогает ментору делать корректировки (например, улучшать навыки коммуникации и стиль общения). Мы спросили Аркадия Добкина, что он получил, участвуя в программе, и он ответил, что общение с менти помогло ему лучше понять, с какими проблемами сталкивается компания.

 

«СУПер»: Но можно ведь получать обратную связь и в процессе работы. Не так ли?

Е.В.: Так. Но в процессе работы ты общаешься с определенным кругом людей, а при работе с программой к тебе приходит менти из другого департамента.

Еще каждый ментор получает признание в компании. Всех наших менторов мы благодарим, пиарим, информация о них есть в системе. Это здорово мотивирует сотрудников присоединяться к команде менторов.

 

«СУПер»: Каковы ключевые компетенции ментора? Наверное, владения экспертизой по какому-то вопросу мало, чтобы быть ментором?

Е.В.: Перед тем как присоединиться к программе, потенциальный ментор проходит интервью с координатором программы, который выясняет, какая у человека мотивация, что он хочет получить, чем готов поделиться. На практике я не помню случая, чтобы мы кому-то отказали. Кроме того, у нас разработан специальный курс, как стать ментором. Согласна с вами, что если ты обладаешь экспертизой и навыками успешного руководителя, этого мало. Мы учим людей, как выстраивать отношения с менти, как делиться знаниями, как грамотно построить процесс. Всегда можно рассчитывать на помощь координатора программы. Раз в год мы собираем менторов и обсуждаем различные проблемы. Повторюсь, это редкий случай, когда кого-то мы исключаем из программы.

 

«СУПер»: Культивируется ли такое понятие как Reverse Mentoring в вашей компании?

Е.В.: В нашей компании все же классическая модель менторинга. То есть руководители более высокого уровня менторят тех, кто ниже. Естественно, что менторы, как правило, старше по возрасту и у них больше опыта. Случается и так называемый Peer Mentoring^*.

 

«СУПер»: То есть в IT-компаниях тоже встречается четкая иерархическая структура?

Е.В.: Мне бы не хотелось называть это иерархией. Это скорее естественное положение дел.

 

«СУПер»: А у ваших коллег, которые занимаются менторингом технических специалистов?

Е.В.: У них ментор обязательно должен быть на один или два уровня выше по должности, чем менти.

Если вы спросите, бывают ли случаи, когда менти старше по возрасту, то я отвечу, что бывают. Но мы в принципе не заостряем на это внимание и, соответственно, не ведем такую статистику. Главное не возраст, а чтобы ментор обладал более высокой экспертизой, чем менти. Кроме того, одна из главных ценностей компании — это Value Diversity, то есть мы рады, что у нас работают совершенно разные люди и ценный опыт можно получить от любого сотрудника.

 

«СУПер»: В англоязычной прессе пишут, что менторинг, в том числе и Reverse Mentoring, — это скорее неформальный процесс, который не стоит загонять в рамки жесткой программы; для этого достаточно сформировать в компании открытую культуру со свободным обменом знаниями. Что вы думаете по этому поводу?

Е.В.: Мы не загоняем участников программы в какие-то строгие рамки. Задача координатора — организовать сотрудничество ментора и менти. Например, общаясь с менти, мы помогаем понять, что именно ему нужно, то есть проводим своего рода коучинг. Правильно определить цель — это половина успеха. Определившись с целями, мы помогаем подобрать подходящего ментора. Если же процесс пустить на самотек, то менти может обратиться не к тому человеку или к тому, но в неподходящий момент. Наша задача — облегчить процесс формирования пары и дать рекомендации, как лучше строить сотрудничество. Никто из координаторов не присутствует на встречах и не контролирует этот процесс, но пара знает, что всегда можно обратиться к координатору.

Опять-таки мы не докладываем о результатах сотрудничества руководителям ментора или менти. Их общение строго конфиденциально. Поэтому наша программа по содержанию скорее неформальная, а по форме имеет определенный формат. Это что касается программы для руководителей.

В программе технического менторинга правила отличаются, там есть четкие сроки, потому что менти необходимо получать определенные знания, наращивать экспертизу, то есть речь идет о hard skills.

 

«СУПер»: Можно говорить, что ваша программа для руководителей заточена на развитие soft skills?

Е.В.: Запросы бывают разными, и речь идет не только о развитии мягких навыков, хотя они занимают довольно большое место в программе. Самая популярная тема — это проектный менеджмент, то есть как начинать и заканчивать проект, как им управлять, как набирать команду, какую методологию лучше использовать для ведения проекта. Около 40 % менти приходят в программу, чтобы улучшить навыки именно в проектном менеджменте. Еще одно популярное направление — это менеджмент по работе с клиентами, то есть как общаться с проблемными клиентами, как завоевать доверие нового клиента, как найти баланс между интересами компании, команды и самим клиентом. Ну а дальше идет управление людьми и развитие лидерских навыков, мотивация команды, управление талантами, как удерживать сотрудников в команде и проекте, как поддерживать постоянный рост сотрудника. В последнее время растет запрос на консалтинг и дизайн. На внешнем рынке сегодня мало специалистов, которые обладают экспертизой в этих вопросах. У нас подобной экспертизой обладают менторы в основном из западных стран.

 

«СУПер»: Как подводятся итоги программы и что является мерилом успеха?

Е.В.: Если говорить об итогах для пары, то в начале сотрудничества ментор и менти подписывают соглашение. Это документ, где фиксируются цели, чтобы в процессе сотрудничества проще было ориентироваться на них и не отклоняться. В соглашении также фиксируются критерии успеха, чтобы по завершении работы была возможность оценить прогресс. В конце сотрудничества менти и ментор встречаются и подводят итог.

 

«СУПер»: Пара делится итоговым результатом с координатором?

Е.В.: Да. Эти результаты нам необходимы исключительно для оценки эффективности программы (например, мы знаем, какое количество пар достигло поставленных целей). Согласно статистике около 90 % пар достигают целей.

 

«СУПер»: По какой причине цели не достигаются?

Е.В.: Бывает, что цель становится нерелевантной либо просто не хватило времени на ее достижение.

 

«СУПер»: Можно ли посчитать, как менторинг, например, помогает удерживать сотрудников?

Е.В.: Таких цифр у нас нет, поскольку не только менторинг влияет на удержание сотрудников — этому способствует целый комплекс факторов. В прошлом году мы проанализировали, сколько участников получили повышение в течение шести месяцев по окончании программы. Оказалось, что 25 % менти и 21 % менторов. На наш взгляд, это замечательные цифры.