№ 11, ноябрь 2020

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

2 вопроса, 1 формула и много полезной информации

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Вероника ЗАЙЦЕВА, HR-эксперт, фасилитатор инновационных сессий, Talent&Perfomance Manager, игротехник, поделилась своим опытом проведения опросов для получения индекса eNPS. На первый взгляд, инструмент достаточно простой, если не сказать примитивный, но в опытных руках он буквально расцветает. А если добавить еще пару инструментов, то можно получить прекрасный результат.

 

«Секреты управления персоналом»: Вероника, когда вы стали применять eNPS?

Вероника Зайцева: Я познакомилась с eNPS года четыре назад, хотя NPS (Net Promoter Score, индекс определения приверженности потребителей товару или компании) был знаком мне очень хорошо. eNPS — аналогичная штука, но в отношении сотрудника. Вопрос здесь формулируется так: «C какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию как место работы?». И второй вопрос: «Какова основная причина такой оценки?». Да, всего два вопроса, и вы имеете более или менее четкую картину без больших затрат.

 

«СУПер»: Всё гениальное просто?

В.З.: Да. Гениальность в формулировке апеллирует к ответственности за свои слова. Рекомендация оказывается для многих людей очень серьезным поступком. Человек зачастую не готов рекомендовать от своего лица, если его что-то не устраивает.

 

«СУПер»: Если только не хочет кому-то насолить…

В.З.: Верно. Кстати, интересное наблюдение: результаты у одного и того же человека могут отличаться, если задать вопрос более конкретно — с уточнением целевой аудитории (ЦА). Однажды мне довелось провести именно такой дифференцированный опрос — оценить готовность рекомендовать компанию друзьям и приятелям (группа А), близким и родным (группа В), незнакомым и малознакомым людям (группа С) и сотрудникам конкурирующих компаний (группа D). Нетрудно догадаться, что ответы отличались в зависимости от степени близости. Сотрудники конкурентов оказались почти родными.

Еще одно наблюдение, как обозначенная ЦА может повлиять на результат. Важно, кому именно адресуют свой ответ наши респонденты в своем представлении. Об этом говорят такие пояснения в ответы на вопрос 2 при отрицательном ответе на первый, как: «мои друзья из других сфер», «все мои знакомые трудоустроены», «работать вместе с родственниками — плохая идея» и тому подобное. На самом деле я расцениваю это как уход от прямого ответа или завуалированное оправдание той (как правило, низкой) оценки, которую сотрудник поставил своей готовности рекомендовать компанию. 

 

«СУПер»: Наверное, хуже уклончивых ответов отсутствие какого-либо ответа вообще. Согласны?

В.З.: Действительно, иногда их вообще не бывает, особенно в начале исследований. В моей практике высказываний от респондентов мы дождались, когда системное применение опроса действовало уже около года. Даже анонимность мало помогала, развернуто отвечали немногие. Но попытки заменить опрос eNPS другими методиками изучения лояльности не давали ожидаемого эффекта при больших трудозатратах на проведение, обработку и интерпретацию. Надо было найти варианты, как получать ответы полные и без искажений.  Поэтому уже после первого же исследования я решила дополнить одиночный вопрос этой метрики еще двумя блоками, а именно опросником Гэллапа (12 вопросов), с помощью которого мы оценивали вовлеченность персонала и сравнительной оценкой удовлетворенности. Последняя представляет собой перечень наиболее значимых для работников пунктов, таких как заработная плата, карьера, командная работа, репутация работодателя, стабильность компании и других (всего 7 пунктов). В отношении каждого надо выбрать одну сравнительную оценку («моя компания хуже других», «моя компания лучше других», «моя компания такая же, как другие»). Именно такой микс из 3х блоков оказалcя наиболее информативным и соответствующим настроениям людей.

 

«СУПер»: Связаны ли между собой eNPS и NPS?

В.З.: Хороший вопрос. На мой взгляд, идея, которая будет полезна и HR-ам, и маркетологам, и руководству компании, — помимо исследования eNPS провести и опрос NPS среди сотрудников. Желательно разнести их по времени, целям и исполнителям. Корреляция между показателями очевидна: если человек лоялен как сотрудник, он будет высоко оценивать и товары/услуги своей компании, или честно и постоянно давать обратную связь о том, что нехорошо. Если обнаружите, что сотрудники гордятся компанией, но не готовы рекомендовать ее продукцию (и вы узнали об этом впервые благодаря этому исследованию), задумайтесь, насколько они были искренни в первом случае. Или какова причина такого диссонанса? Так, в одном случае я проводила именно два этих опроса, а в другом включила оценку отношения к товарам и услугам компании в упомянутый выше 7-факторный сравнительный опросник (пункт звучал как «Преимущество в товарах и услугах»). Как минимум получилась «шкала правды», как максимум — дополнительная информация к размышлению.

 

«СУПер»: Что дает индекс eNPS?

В.З.: Важно не выводить какую-то одну цифру для компании, а получать много цифр: общий индекс eNPS по компании; индексы eNPS по подразделениям; количество сотрудников, принявших участие в опросе (особенно важно в случае полной добровольности); процент этого количества в общей численности; количество сотрудников, указавших свое подразделение, имя, должность (в случае анонимности опроса, но с вариантом указать эту информацию); количество промоутеров, поставивших оценки «9» и «10»), их процент от опрошенных и от общей численности; количество нейтральных, поставивших оценки «7» и «8» + их процент от опрошенных и от общей численности; количество детракторов, поставивших оценки от «0» до «6», их процент от опрошенных и от общей численности; количество людей, ответивших на второй вопрос (в целом + по каждой категории); динамика всех указанных выше цифр (от замера к замеру).

Картину здорово дополнят данные по возрасту, стажу работы в компании и категории сотрудников (рабочий, специалист, руководитель). Я всегда сохраняю все первичные данные и обучаю своих коллег и сотрудников отдела смотреть не только финальные отчеты и графики, но и углубляться в исходники, именно там можно найти много интересного. Например, считать ли улучшением рост показателя eNPS на фоне уменьшения численности респондентов (в первом замере было 30 человек, получили -47,2; во втором замере уже -15,2, но количество опрошенных сократилось более чем в два раза)? Опять-таки, количество добровольных участников уже само по себе показатель, не так ли?

Очень люблю исследовать динамику по группам, особое внимание уделяю нейтральным сотрудникам. Обращаю внимание на количество поставивших оценку «7» (оцениваю их как более скептически настроенных) и «8» (менее скептически настроенные). Да, оценки нейтральных не используются в формуле, но проведите 2–3 замера и вы поймете, что они — то самое «тихое болото», с которым надо особенно активно работать и уделять им внимание. Чем больше «7» в результате замера, тем больше вероятность, что завтра они перейдут в «6», т.е. в «негативный лагерь». Для меня хорошим результатом работы при изначально низком или отрицательном индексе является даже не рост промоутеров, а сокращение детракторов за счет прироста нейтральных и динамика нейтральных от «7» к «8». Как правило, через 1–2 итерации в промоутерском полку наблюдается пополнение.

 

«СУПер»: Сколько нужно итераций и как часто проводить замер eNPS?

В.З.: Идеально — ежеквартально или же как минимум раз в полгода, поскольку без промежуточных замеров есть риск не понять, что именно и где, в каком подразделении сработало. Месяц — мало: во-первых, мало что успеете за такой промежуток времени сделать, во-вторых, на опрос и обработку уходит минимум неделя. А периодичность раз в квартал позволяет провести замер, причем комплексный (одна неделя при численности респондентов свыше 50 человек), обработку и анализ (одна неделя), подготовить отчет, ознакомить с ним руководителей, провести при необходимости с ними индивидуальные встречи, определить план работы на следующий период и реализовать его, подготовиться к следующему замеру.

Вот, кстати, и алгоритм, что делать после проведения опроса, ведь время и силы потрачены на него не из праздного любопытства, верно? Внимательно посмотрите на данные в разрезе подразделений, найдите те, где не все гладко, обязательно побеседуйте с людьми напрямую, встретьтесь с лидерами мнений, проведите дополнительные опросы и наблюдения. Тем самым вы определите приоритет собственной работы — на все подразделения ресурса в виде HR-а обычно не хватает, но в стабильных ситуациях поддержка и развитие лояльности и вовлеченности — это работа руководителя, ему достаточно от HR-службы методической помощи и немного внимания. А вот в сложных случаях профессиональное сопровождение уже необходимо, особенно если руководитель подразделения сам демонстрирует не самую высокую лояльность. Перечень и направление мероприятий выбирайте максимально персонализировано. Если из командообразования в квартале запланирован волейбол, но сотрудники «провалившегося» отдела к нему не питают ни малейшего интереса, не стоит их убеждать в обратном. Лучше узнайте, что интересно и ценно им, и постарайтесь это обеспечить. Возможно, кладовщикам надо купить новый чайник и завести традицию чаепития с руководителем производства, а водителям-экспедиторам организовать совместный выезд на рыбалку. Иногда причиной низких оценок является банальное чувство «заброшенности», особенно у изолированных отделов, и буквально небольшая доля внимания с персональным уклоном меняет картину. Здесь опять-таки упомянутый выше сравнительный опрос поможет понять, на чем сосредоточиться.

 

«СУПер»: В какой форме лучше всего проводить замер eNPS?

В.З.: Исходите из особенностей сотрудников, их восприятия информации, привычных форм коммуникаций, принятых в компании. Как правило, люди не любят опросы, а подобные тем более. Анонимность может повысить искренность ответов, но не дает понимания источника их дислокации в компании. Бумажные опросники архаичны и трудоемки в обработке, теряются; электронные варианты плохо воспринимаются возрастными сотрудниками и рабочими. Ищите то, что максимально подходит компании, и помните, что можно комбинировать. Но однозначно надо обеспечить дифференциацию по подразделениям. Вариантов здесь на самом деле много. Для электронных версий делайте разные дни опросов для разных отделов, применяйте разный порядок блоков опросника, делайте опросы на разных платформах, назначайте разные адреса приема ответов. Для бумажных версий применяйте раздельный прием ответов, разный цвет бумаги, разные форматы (А4,А5,А6), разные шрифты и форматирование текста. Вам не нужны при этом имена, должности, но очень важно понимать, из какого подразделения пришли ответы. Поделюсь интересным случаем из моего опыта. Бэк-офис несколько замеров подряд демонстрировал отрицательную динамику по eNPS, при этом большинство руководителей грешило на бухгалтерию (очень многочисленный и шумный отдел, который достаточно открыто выражал свои недовольства). Каково же было общее изумление, когда третий замер, проведенный с дифференциацией одним из указанных способов, показал, что бухгалтерия оказалась в топе лояльности, а в негативщиках был технический отдел «суровых инженеров». А нам был урок — не поддаваться стереотипам и верить цифрам, а не эмоциям.

 

«СУПер»: Есть мнение, что от применения eNPS не стоит ждать быстрых результатов. Это так?

В.З.: Ответ может напугать, но это правда — примерно через год после первого исследования. При этом будьте морально готовы к тому, что первый замер окажется достаточно радужным и оптимистичным, следующий — хуже, третий — еще печальнее, но именно он с наибольшей долей вероятности окажется «дном», от которого можно будет отталкиваться. Возможно, эта отметка будет достигнута в четвертом замере, но чаще всего она бывает уже следствием какого-либо конкретного непопулярного действия, если оно в этот период случается. Статистически проверено, что данные третьего замера уже максимально правдивые, неприкрытые, именно с этого момента можно начинать выстраивать планы и работать на результат, который вы сможете отследить в четвертом замере, а заодно начать более точечную работу, по подразделениям.

И финальный совет. Визуализируйте результаты исследования и делайте их доступными всей компании. При отсутствии продвинутого ПО все легко настроить в Excel, где можно хранить и первичные массивы, и обработанные данные, и графики. В качестве резюмирующих документов оформляйте краткие отчеты в любом удобном презентаторе и используйте эти отчеты для регулярного опубликования данных и ознакомления руководителей и сотрудников (в зависимости от степени открытости у вас данной информации). Такое ознакомление поможет рядовым сотрудникам понять, что их ответы приняты, услышаны, обработаны и по ним будут предприняты конкретные шаги. Не успеете оглянуться, как они сами придут к вам или с информацией, или с предложениями, как сделать лучше и удобнее. Руководителям такой подход даст дополнительные знания и идеи по управлению персоналом, а заодно обеспечит прозрачность. А вы получите четкую процедуру и хранение информации, к которой можно будет вернуться в случае необходимости (чтобы посмотреть, с чего все начиналось и благодаря чему достигнутый результат стал возможен).

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 11 (238), ноябрь 2020 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.