Выберите номер:

С Анной ЛАВРИК, заместителем директора по персоналу Xistore, мы поговорили о практике применения eNPS в компании и выяснили, что главное — не высокий показатель, тем более что он может колебаться, а действия, которые компания предпринимает по результатам очередного опроса.

 

«Секреты управления персоналом»: Очень часто ученые испытывают изобретения на себе. Вы, конечно, не изобретали eNPS, но наверняка выступали в роли не только организатора опроса, но и непосредственного участника. Не так ли?

Анна Лаврик: Я вместе с сотрудниками HR-отдела принимаю участие во всех опросах. Кроме того, мы проводим предварительное тестирование, чтобы проверить, как работает система (нет ли ошибок, технических сбоев, приходят ли ответы, выгружаются ли данные). Такой пробный опрос мы делаем зачастую в своем отделе, а после участвуем в общем опросе наравне со всеми остальными.

 

«СУПер»: Мы как-то обсуждали тему «Грехи HR-а» и выяснили, что если HR не «топит» за свою компанию, то это грех и честнее уволиться. На ваш взгляд, возможно ли, чтобы HR не был промоутером своей компании, если использовать терминологию eNPS?

А.Л.: Нет. HR — это лицо компании, он представляет ее на рынке кандидатов. Невозможно эффективно продавать бренд компании как работодателя, если ты не являешься ее промоутером. Поэтому если HR оказывается среди нейтралов и тем более критиков, надо либо прощаться с компанией, либо предпринимать действия для изменения ситуации. Я долгое время специализировалась на такой функции, как обучение, являюсь тренером по продажам. Я всегда говорила следующее: «Вы не сможете успешно продавать товар/продукт/услугу, если не продадите сначала самому себе».

 

«СУПер»: Вы упомянули об обучении. В связи с этим хотелось бы узнать, удается ли заниматься любимым делом, являясь заместителем директора по персоналу?

А.Л.: Удается. Одной из ценностей нашей компании является развитие как персонала, так и бизнеса в целом. Поэтому организация системы обучения — одна из ключевых задач HR-отдела, и я ее курирую. Для решения этой задачи мы используем платформу дистанционного обучения Moodle*, которая у нас называется Академия Xistore. В ней есть различные программы обучения: для всех сотрудников; руководителей; администраторов; продавцов. Есть большой блок по техническому обучению, поскольку мы продаем технику. Одновременно с этим мы постоянно проводим тренинги на территории офиса. Кстати, в нашей компании есть звание Geek. Сотрудники раз в три месяца проходят аттестацию на знание технических характеристик товаров, реализующихся в нашей сети, и могут получить или подтвердить такое звание. Эти ребята очень глубоко разбираются в технике, в частности в бренде Xiaomi. Чтобы получить звание, необходимо ответить на тридцать базовых вопросов по тем новинкам, которые выходили за последние три месяца, и на пять вопросов-сюрпризов, к которым заранее невозможно подготовиться. Эти вопросы присылают продвинутые пользователи — на них обычные сотрудники не смогут ответить.

 

«СУПер»: Geek = промоутер?

А.Л.: Мы очень на это надеемся. Но я не стала бы утверждать на 100 %.  Ведь эти ребята — фанаты бренда Xiaomi, который реализует наша компания, фанаты всех новинок в мире гаджетов. Однако позиция по отношению к внутренним процессам в компании может быть и не такой однозначной.

 

«СУПер»: Что еще позволяет платформа?

А.Л.: Эта же платформа позволяет проводить различные опросы сотрудников. Например, на день рождения компании мы делали опрос «Анкета друзей — что нас объединяет?». Здесь же проводим опросы удовлетворенности и лояльности. Здесь же публикуем финальную статистику: итоговый отчет и графики. Одновременно информация дублируется в Битрикс24. Все прозрачно, мы ничего не скрываем, и если индекс растет или падает, то все об этом знают.

 

«СУПер»: Как вы стали практиковать eNPS в компании?

А.Л.: Использование метода ввела моя предшественница. А причиной ввода стала необходимость четкого понимания того, какие изменения в рамках управления персоналом нам необходимо проводить, чтобы повысить степень вовлеченности сотрудников, а также общий уровень корпоративной культуры.

 

«СУПер»: Какова периодичность проведения опроса?

А.Л.: Когда этот индекс вводился, периодичность была раз в три месяца. А сейчас один раз в полгода. Если в компании происходят серьезные изменения, то в результатах опроса, как правило, они сразу отображаются.

 

«СУПер»: Например.

А.Л.: Например, изменение системы мотивации. Для многих сотрудников это очень важный момент. Ведь система оплаты труда, так называемый гигиенический фактор, лежит в основе базовых потребностей. Поэтому мы обязательно прощупаем почву, чтобы знать реакцию сотрудников. И если показатели падают, проводим дополнительную работу.

 

«СУПер»: Эксперты говорят, что эффект изменений не сразу отражается на индексе. Это так?

А.Л.: Сама цифра по большому счету ничего не дает. Анализируя результат, мы стараемся понять, какие дальнейшие шаги нам следует предпринимать вместе с руководителями и собственниками компании. Получив индекс, мы организуем встречу и пишем план конкретных изменений, чтобы повысить лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, повлияет на индекс. Затем назначаются сроки внедрения изменений и лица, ответственные за решение того или иного вопроса.

 

Чтобы оценить действенность этих изменений, как правило, необходим приличный промежуток времени. А теперь еще представьте, что мы живем в очень неопределенной ситуации. Вот, к примеру, мы провели опрос, получили ответы сотрудников, начали анализировать, чтобы понять, какие действия предпринять именно на основе обратной связи, начали внедрять, а за это время ситуация сильно изменилась и актуальными стали совершенно другие проблемы. Так, по результатам прошлого опроса была необходимость в корпоративной библиотеке, и мы прорабатывали решение этого вопроса, а сегодня оказалась важнее столовая. Кто знал, что весной появится такой серьезный внешний фактор, как Covid-19, который повлияет буквально на все.

 

«СУПер»: Есть мнение, что индекс eNPS имеет смысл использовать с другими инструментами. Как у вас?

А.Л.: Одновременно с измерением eNPS мы проводим опрос лояльности, удовлетворенности и обратной связи с руководителями. В опросе удовлетворенности мы задаем десять вопросов, которые связаны с гигиеническими и мотивирующими факторами: качество обратной связи, возможность развития, удовлетворенность зарплатой, рабочее место, взаимоотношения с руководителем и так далее. Составляем диаграмму и анализируем, какой из факторов ниже допустимого уровня, сравниваем с предыдущими показателями. В этом опросе используется пятибалльная шкала. Что касается обратной связи с руководителями, то мы просим, чтобы сотрудники искренне высказали, что их волнует, какие проблемы они видят в компании, какие вопросы хотели бы решить. То есть сотрудник может обратиться напрямую к конкретному руководителю либо к руководству в целом. Опрос проводится анонимно. Вообще, у нас очень открытая компания. Мы готовы обсуждать любые проблемы, более того, мы мотивируем сотрудников не только давать обратную связь, но и предлагать идеи по оптимизации. За лучшие идеи награждаем премиями.

 

«СУПер»: То есть хотя вы и проводите опросы с периодичностью в полгода, на самом деле у сотрудников есть возможность регулярного контакта с руководством через внутреннюю сеть. Правильно?

А.Л.: Да, именно так. На нашем сайте есть специальная ссылка, к которой имеют доступ все сотрудники компании. Страница содержит два поля: одно для идей по улучшению, второе для обратной связи с руководителями. Все ответы приходят напрямую к руководителю компании.

 

«СУПер»: Известно, что далеко не все сотрудники любят участвовать в опросах, даже если это все автоматизировано и не требует больших временных затрат. Как у вас с этим обстоит дело?

А.Л.: У нас в опросах принимают участие в среднем 57–60 % сотрудников. Мы никого не принуждаем к участию, но перед каждым опросом обращаемся к руководителям с просьбой о том, чтобы они разъясняли сотрудникам, для чего проводится опрос, и вовлекали в процесс. Я перед опросом пишу в корпоративной сети вводное письмо, где также объясняю цели опроса и прошу принять активное участие. Одновременно с этим привожу пример, что нам удалось сделать по результатам предыдущего опроса.

 

«СУПер»: Удается добиться искренности?

А.Л.: Я думаю, что да. Во-первых, мы никого не заставляем, во-вторых, у нас молодая компания (средний возраст сотрудников — 25 лет, а поколение Y и Z уходят от того, что было заложено у большинства людей поколения X, — держать мнение при себе и помалкивать), в-третьих, опрос анонимный, хотя, возможно, есть и те, кто считает опрос недостаточно безопасным. На самом деле это не так, мы не стремимся идентифицировать сотрудника, нам важнее идентифицировать проблему.

 

И еще очень важный момент. Если сотрудник не высказывается о проблемах, то становится токсичным. Задача моя и руководителей — создать такие условия, чтобы сотрудники не накапливали проблемы в себе. На самом деле прямо и открыто говорить о проблеме — это сложно. Но, я считаю, что в нашей корпоративной культуре заложена искренность и честность, и это мотивирует даже сомневающихся давать обратную связь.

 

«СУПер»: Какая из трех групп наиболее интересная в плане анализа? Можно ли работать с критиками и поднять их хотя бы до группы нейтральных?

А.Л.: Критики, с одной стороны, полезны тем, что обращают внимание на слабые места компании. С другой стороны, я, как HR, понимаю, что если человек высказал в письменном виде свою позицию, то он сделал это осознанно, а значит, такой человек стоит одной ногой на рынке труда. Переубедить его очень сложно, хотя иногда возможно.

 

Главные усилия мы концентрируем на нейтралах и промоутерах. Нейтралы — это сомневающиеся сотрудники, которые при правильном подходе могут стать промоутерами или, во всяком случае,  не попадут в стан критиков.

 

«СУПер»: Правда ли, что с промоутерами тоже надо работать, не забывать о них?

А.Л.: Их надо холить, лелеять, беречь. Как показывает опыт, они очень подвижны и восприимчивы к изменениям. Одно неловкое движение — и количество промоутеров может уменьшиться вдвое.

 

«СУПер»: Приведете пример?

А.Л.: Например, изменения в системе мотивации. У нас 80 % сотрудников — это розница. Мы переориентировали мотивацию на личные KPI, то есть отошли немного от оценки командной работы, и сразу получили снижение индекса.

Внедрение изменений — коварная вещь, безусловно, их нужно проводить правильно, иначе не оберешься хлопот. Как правило, индекс меняется в отрицательную сторону именно после ввода изменений (ввод новой системы CRM, новых правил взаимодействия, изменения бизнес-процессов и так далее). И это нормально, так как обусловлено природой человека — стадиями по принятию изменений.

 

«СУПер»: Как вы анализируете данные? Фильтруете их каким-либо образом? Например, по отделам, по возрасту или длительности работы в компании?

А.Л.: Отдельных фильтров мы не устанавливаем. У нас однородная компания, средний возраст, как я уже сказала, — 25–26 лет с трендом на омоложение. Кстати, 84 % управленческих вакансий мы закрыли в прошлом году своими сотрудниками. Поэтому старожилов в нашей пускай и молодой компании достаточно много.

 

«СУПер»: А розница?

А.Л.: Там, конечно, текучесть есть, но по меркам розницы она невысокая. Среднее значение жизненного цикла сотрудника-продавца по прошлому году — год и четыре месяца. Большая часть из них переходит на более высокие должности.

 

«СУПер»: Для вашей торговой компании, наверное, очень важен NPS. Вы его считаете?

А.Л.: Да, индекс удовлетворенности клиентов для нас очень важен, мы обращаем на него внимание при планировании и анализе изменений. Этот индекс мониторится вручную каждый день. В каждом магазине, на каждой стойке есть QR-код. Покупатель может сделать скан, зайти на гугл-карты или яндекс-карты, выбрать магазин, где он находится, и оставить отзыв. Затем все эти отзывы консолидируются на платформе для анализа RocketData. При появлении негативного отзыва сразу создается рабочая группа (руководитель розницы, директор, руководитель отдела маркетинга и я). Сразу разбираем ситуацию и решаем, как поступить. Кстати, недавно мы проводили конкурс, связанный с повышением индекса лояльности клиентов.

 

«СУПер»: И как eNPS и NPS связаны между собой?

А.Л.: Что касается взаимозависимости индексов NPS и eNPS, то у нас я такой связи не обнаруживаю. Если NPS у нас стабильно высокий, то eNPS может колебаться. По идее, сотрудники, неудовлетворенные работой, должны срываться на клиентах, но у нас этого не происходит. Возможно, играют роль отработанные до автоматизма стандарты обслуживания и продаж.

 

«СУПер»: Но как это объяснить?

А.Л.: Я думаю, что наши внутренние опросы сотрудников позволяют выпустить пар. Если сотрудник чем-то недоволен, у него всегда есть возможность высказаться и получить обратную связь. Вот если бы мы не проводили никакой работы, то наверняка все недовольство выливалось бы на клиента.

 

«СУПер»: Как вы оцениваете eNPS как инструмент?

А.Л.: Это хороший и очень удобный инструмент, но не стоит придавать цифрам огромное значение. Да, здорово, если индекс высокий или даже просто положительный, ведь это означает, что в компании больше промоутеров, чем критиков. Но я уже говорила о подвижности промоутеров и о том, как различные обстоятельства могут влиять на колебания индекса. Куда важнее выяснить причины (с помощью одновременного опроса удовлетворенности) и предпринимаемые меры.

 

«СУПер»: Какие вопросы вы задаете сотрудникам?

А.Л.: Это четыре вопроса: «Готовы ли вы рекомендовать компанию?», «Как часто вы задумываетесь о работе в другой компании?», «Гордитесь ли вы работой в компании?», «Планируете ли работать в компании через два года?».

 

«СУПер»: Планируете ли вы проводить опросы в сегодняшних непростых условиях?

А.Л.: Именно в нынешних условиях очень важно поддерживать связь с каждым сотрудником, слушать и слышать точку зрения каждого, демонстрируя тем самым, что компания — это семья, где заинтересованы в сотруднике как в личности. Буквально месяц назад мы провели опрос по корпоративной культуре. Сейчас ведь очень важно напомнить друг другу, что нас всех объединяет в компании, куда и зачем мы идем вместе, каковы правила взаимодействия, принципы, стратегия. Да, мы планируем провести опрос eNPS, поскольку нам важно знать, что происходит у сотрудников, чтобы планировать дальнейшую активность на ближайшие 2–3 месяца.