№ 3, март 2020

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Если любишь рекрутинг, то и кандидаты всегда будут качественные»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Ирина ЯСЮЧЕНЯ стала сотрудником компании «Атлант-М» после того, как с подачи своей знакомой выполнила домашнее тестовое задание на вакансию руководителя отдела рекрутинга, а потом еще и поучаствовала в ассессменте. Компания давно и активно практикует тестовые задания и ассессмент, и мы решили узнать, как это сказывается на подборе персонала, для чего встретились с ней в бизнес-школе «Здесь и Сейчас», где она является преподавателем.

 

«Секреты управления персоналом»: Ирина, вы давно работаете в рекрутинге. Что можете рассказать о практике применения тестовых заданий при подборе персонала? Оправдывает ли она себя?

Ирина Ясюченя: Да, я работаю в этой сфере с 1997 года, когда только-только начинали говорить об управлении персоналом, рекрутинге. Что касается тестовых заданий, то их, безусловно, необходимо использовать, но с умом, не разбрасываясь направо и налево.

 

«СУПер»: Вы используете у себя в компании тестовые задания?

И.Я.: Да, конечно. Например, это касается студентов, неважно, на практику мы их берем или с целью дальнейшего трудоустройства в компанию. На первый взгляд, все классные ребята (хороший вуз, прекрасный факультет, в глазах интеллект). Но из нескольких кандидатов необходимо выбрать самого подходящего, и тестовое задание помогает сделать выбор.

 

«СУПер»: Что оно собой представляет?

И.Я.: Если речь идет о работе (практике) в аналитическом или финансовом отделе, то нам будет интересно посмотреть, как кандидаты будут работать с предоставленным массивом данных. Как правило, это домашнее тестовое задание.

 

«СУПер»: Если это домашнее задание, то могут возникнуть вопросы. Не так ли?

И.Я.: Конечно, нет гарантии, что кандидат выполнял задание самостоятельно. Но мы верим в искренность современных молодых людей. И потом, если речь идет о цифрах, то какой смысл обманывать, прибегая к чьей-то помощи, если рано или поздно обман откроется?

 

«СУПер»: На что еще можно обратить внимание, когда оцениваешь выполненное задание?

И.Я.: Нам хотелось бы видеть не просто разумное решение, но и творческий подход, то есть когда человек подошел к решению нетривиально. За это от нас большой респект! 

 

«СУПер»: Многие эксперты говорят о важности и уместности применения тестовых заданий именно для кандидатов без опыта или с минимальным опытом, поскольку им нечего предъявить. Хотя порой заявленное участие в проекте может ни о чем и не говорить и важно оценить, чем конкретно занимался человек в проекте. Как вы относитесь к подобному мнению?

И.Я.: Я Я с чем-то согласна, а с чем-то нет. Со студентами все ясно, здесь, как говорится, с чистого листа. А в случае с опытными кандидатами не все так однозначно. Вы правильно сказали, что участие в проекте, которое обозначено в резюме, еще ни о чем не говорит. Да, можно запросить рекомендации, но и они не всегда могут быть правдивыми. Что тогда делать? Что-то можно прояснить в рамках собеседования (что делал, как именно, каков результат), но порой единственный вариант — тестовое задание.

 

«СУПер»: Как это происходит в вашей компании?

И.Я.: Если есть какое-то сомнение, мы спрашиваем кандидата, готов ли он выполнить тестовое задание. Как правило, мы не даем задание здесь и сейчас (речь идет о домашнем задании) и договариваемся о взаимоприемлемых сроках выполнения (обычно до трех дней). Мы предлагаем задание, выполнение которого не составляет большого труда для профессионала.  

 

«СУПер»: Кандидаты обычно жалуются, что HR-ы или рекрутеры не всегда дают обратную связь.

И.Я.: Мы всегда даем обратную связь, встречаемся, проясняем возникшие вопросы, объясняем наш выбор.

 

«СУПер»: Есть мнение, что предлагать в качестве тестового задания текущие рабочие задачи — не очень хорошая практика. Лучше давать задания, связанные с выполненными задачами или проектами, и оценивать, как с ними справятся кандидаты.

И.Я.: В принципе, мы так и поступаем. Если мы ищем маркетолога, то не предложим задание, связанное с продвижением новой автомобильной марки. Например, мы искали директора для автоцентров «Тойота» и «Лексус». Конечно, нас интересовало, как человек будет руководить автоцентром, какие шаги будет предпринимать на этой должности, к примеру, первые сто дней. То есть важно, какой стратегии будет придерживаться будущий руководитель.   

 

«СУПер»: Часто ли случается, когда кандидат, получив задание, исчезает или просто сообщает об отказе его выполнить?

И.Я.: Случаи такие были, но нечасто. Был случай, когда я искала HR-бизнес-партнера для украинского подразделения нашей компании. Вот как я могла оценить кандидатов дистанционно, чтобы сделать какой-то предварительный отсев? Я проводила скайп-интервью, оценивала, как кандидат к нему подготовился, но при этом всегда оставался вопрос профессиональных навыков, тем более что вакансия была достаточно серьезная и ответственная. Поэтому я интересовалась, готовы ли кандидаты выполнить тестовое задание в рамках предлагаемой вакансии. В принципе, все соглашались. Но был один кандидат с очень хорошим резюме, где были указаны крутой опыт, различные достижения. Я подумала, что мое задание он выполнит за три секунды, и в то же время были какие-то сомнения, наверное, на уровне интуиции, что с ним что-то не так. Я решила посмотреть, как он справится. Получилось так, что все кандидаты выполнили задание, а он нет. Он не исчез, конечно, а сообщил, что очень занят и что у него есть другие предложения. То есть тестовое задание — это проверка и на мотивацию (действительно ли ты хочешь работать в этой компании). Я не люблю на собеседовании задавать вопросы в стиле «Почему вы хотите работать у нас?». Умный кандидат уже давно собрал информацию о компании.

 

«СУПер»: Есть мнение, что за последние годы кандидаты стали намного грамотнее в плане общения с рекрутерами. И резюме у них хорошее, и на собеседовании они знают, как себя вести. Это усложняет работу рекрутера?

И.Я.: Да, усложняет. Стало больше подготовленных кандидатов. Хотя и рекрутеры не стоят на месте и совершенствуются. Например, обращают внимание на невербалику. Тело, как говорится, не врет. Тестовое задание — это хороший фильтр. Повторюсь, что его стоит использовать, особенно когда у вас появились какие-то сомнения.   

 

«СУПер»: Мы знаем, что вы используете при подборе персонала ассессмент, в рамках которого тоже есть кейсы и задания. Расскажите, в каких случаях вы его применяете.

И.Я.: Ассессмент мы используем, когда речь идет о подборе на руководящие должности. Это завершающий этап в подборе персонала, когда мы хотим сделать окончательный выбор (например, необходимо выбрать одного кандидата из трех). Конечно, мы предупреждаем кандидатов об ассессменте. Он у нас четко отработан и начинается как раз с домашнего задания, чтобы понять, как человек мыслит и действует, какую информацию будет искать в Интернете, что будет запрашивать у нас и так далее. Это я говорю, чтобы развеять сомнения о том, что мы можем каким-то образом воспользоваться результатами выполненного задания. В рамках самого ассессмента мы проводим ролевые игры, групповые дискуссии. Чем он хорош? У кандидатов равные возможности себя проявить и практически нет субъективности в их оценке.

 

«СУПер»: Кто принимает участие в ассессменте?

И.Я.: Генеральный директор, HR-директор, эксперт нашей компании в той или иной области, чтобы задать профильные вопросы. Если речь идет, например, о вакансии руководителя автоцентра, то и инвестор.

 

«СУПер»: Насколько мы понимаем, среди претендентов могут быть и те, кто уже работает в компании?

И.Я.: Конечно, в ассессменте принимают участие как внешние кандидаты, так и внутренние. Бытует мнение, что у внутреннего есть преимущество, поскольку он лучше знает компанию, потребуется меньше времени на адаптацию в новой должности. Но у внешнего кандидата есть свои плюсы — незамыленный взгляд, опыт работы в других структурах, свежие идеи.

 

«СУПер»: Наверное, для внутреннего кандидата это хорошая возможность проявить себя в компании по-новому. Верно?

И.Я.: Абсолютно. Это возможность выйти из зоны комфорта, хорошая встряска для думающего, амбициозного человека. Это возможность получить обратную связь, посмотреть на других и сравнить себя с ними. Это ведь здорово, когда такие люди, как Олег Хусаенов (генеральный директор «Атлант-М» с 1991 по 2011 гг), Сергей Савицкий (генеральный директор «Атлант-М» с 2011 по 2019 гг.), Игорь Сукач (генеральный директор «Атлант-М» с 1 июля 2019 года), знакомятся с кандидатами на ассессменте и потом дают качественную обратную связь.

 

«СУПер»: А вы сами проходили ассессмент?

И.Я.: Я так и попала в компанию, когда мне предложили поучаствовать в конкурсе на должность руководителя отдела рекрутинга и выполнить тестовое задание. Кстати, тогда было четыре кандидата, один из которых — внутренний.

 

«СУПер»: Хорошо помните свои ощущения?

И.Я.: Очень хорошо. Было жутко интересно, волнительно, мозг активно включился в работу, контролировать ситуацию и свои действия полностью было сложно и даже невозможно. Это как раз и дает возможность отборочной комиссии получить объективную информацию.

 

«СУПер»: Получили обратную связь?

И.Я.: Сполна. Неприятных вещей никто не говорил. Говорили о том, что понравилось, что потребует развития, на что необходимо обратить особое внимание.

 

«СУПер»: Процедура ассессмента всегда представлялась весьма затратной. Очевидно, что далеко не все компании ее проводят. Оно того стоит?

И.Я.: Да, иначе бы мы не проводили. С одной стороны, мы накопили большой опыт проведения ассессментов, а с другой — он, безусловно, требует к себе особого внимания. Каждый новый ассессмент — это новый запрос, новая подготовка. Очень важно грамотно подготовить кейсы. Мы активно пользуемся кейсами из опыта компании, что-то со временем в них меняем, добавляем. То есть подготовительной работы достаточно, но если ты любишь ассессмент, то проблем нет. Собственно, как и в любом деле. Если любишь рекрутинг, то и кандидаты всегда будут качественные. Если ненавидишь, то будешь всегда восклицать: «Где же хорошие кандидаты?!»

 

«СУПер»: Что предпринять рекрутеру или HR-у, если он чувствует, что кандидат хороший, но выполнять тестовое задание отказывается? Как его все-таки замотивировать?

И.Я.: Я с такими не сталкивалась. Возможно, потому, что мы предупреждаем их заранее, или, может, у меня хорошо с ними получается общаться, «замотивировать», как вы сказали.

Если совсем серьезно, то я уговаривать не стану. Но если кандидат действительно очень хороший и необходим нам позарез, то я бы все-таки для начала попробовала прояснить ситуацию. Возможно, у него есть какие-то опасения, неудачный опыт выполнения заданий (например, его когда-то обманули или не дали обратную связь).

 

«СУПер»: Наверное, уговорить кандидата поучаствовать в ассессменте сложнее, чем уговорить на тестовое задание?

И.Я.: Сложно сказать. Думаю, что все зависит от того, как подать информацию и заинтересовать. Например, если у меня 5–6 кандидатов на ассессмент, то им, по сути, придется находиться в состоянии напряжения в течение всего рабочего дня. Поэтому убедить поучаствовать в ассессменте бывает просто и непросто. Как я убеждаю, если есть сомнения у кандидата? Я говорю, что ассессмент — это наилучшая возможность проявить свои навыки, тем более когда речь идет об управленческих позициях. Все, что есть в арсенале кандидата, он может предъявить оценочной комиссии.

И вот еще что. Бывает, кандидат идет на одну позицию, а на ассессменте видишь, что ему можно предложить другую. А если еще немножко поработать, глядишь, можно претендовать и на более высокую позицию.

И еще я не жалею времени на общение с кандидатом, при этом говорю всегда искренне. Кандидат платит той же монетой, и выигрывают обе стороны.

 

«СУПер»: Мы подозреваем, что далеко не каждая компания проводит ассессмент. Какой процент ваших кандидатов уже имел опыт прохождения этой процедуры?

И.Я.: У подавляющего большинства, конечно же, такого опыта не было. Как правило, опыт есть у тех, кто поработал в России, где подобная практика распространена гораздо шире, чем у нас, либо у тех, кто имел опыт в международной компании.

 

«СУПер»: А есть какие-то вакансии, при подборе на которые вы точно не будете использовать тестовые задания?

И.Я.: Раньше были, сейчас нет. Например, раньше мы не давали тестовые задания и вообще не проводили ассессмент для главного бухгалтера, а это, как вы понимаете, топовая должность. Но последние года два-три мы стали проводить ассессмент и для этой позиции. Например, тестовое задание по законодательству, исключительно в рамках работы главного бухгалтера. В этом задании даже не нужно что-то писать, достаточно выбрать правильный вариант ответа. Честно говоря, ошибки случаются (например, из-за стресса, возможно, человек не знаком с конкретной спецификой), а это повод для общения с кандидатом.

 

«СУПер»: На каком этапе корректнее предложить кандидату выполнить задание? Обычно следующий алгоритм: телефонное интервью, собеседование, тестовое задание (если остались вопросы). Но мы знаем, что могут предложить выполнить задание и до собеседования.

И.Я.: Приведу пример с вакансией аналитика в отдел контроллинга. Допустим, у нас есть пять хороших кандидатов. Чтобы не тратить ни их, ни наше время, я делала в такой последовательности. Сначала телефонное интервью, затем я предлагала выполнить тестовое задание, а после — собеседование. То есть на собеседовании у нас происходил предметный разговор, поскольку на руках был результат выполненного задания.

 

«СУПер»: Мы пониманием, что вы, скорее всего, с подобным не сталкивались, но все же хотим узнать ваше мнение о практике выполнения тестовых заданий за оплату.

И.Я.: Я думаю, что подобные вещи характерны для IT-сферы. Да, я с подобным не сталкивалась. В «Атлант-М» мы не даем заданий, результатами которых могли бы воспользоваться в корыстных целях. Если мы даем тестовое задание на вакансию аналитика, то это уже отработанные кейсы.

Я считаю, что если речь идет о каком-то значительном задании (например, разработать какой-то мини-проект), то в этом случае лучше договариваться «на берегу», чтобы потом у кандидата не было вопросов.

 

«СУПер»: Мы думаем, что если некоторые компании злоупотребляют доверием кандидатов, то такая репутация в наш информационный век обязательно проявится. То есть кандидатам, прежде чем на что-то соглашаться, стоит собрать информацию о компании.  Согласны?

И.Я.: Согласна. Поэтому если поступает подобное предложение в рамках подбора персонала и возникает ощущение, что это полноценный интеллектуальный труд, то лучше сделать паузу и навести справки. Или рискнуть, если вы очень хотите работать в этой компании.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 3 (230), март 2020 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.