№ 4, апрель 2020

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Либо аспирин, либо антибиотик»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

C Сергеем КОЛЕСНИКОВЫМ мы знакомы около двадцати лет, но впервые общаемся с ним как с управляющим партнером и бизнес-тренером IHCA (International Human Capital Academy). Он нам дал прекрасный повод для разговора своим постом в Facebook, где затронул вопрос этики HR-консультанта.  

 

«Секреты управления персоналом»: Сергей, давайте начнем с вашего поста в Facebook, где вы задались вопросом о том, стоит ли говорить правду клиентам или лучше убаюкивать их сказками, осваивая их бюджеты.  

Сергей Колесников: Я руководствуюсь принципом непричинения вреда. Это как в клятве Гиппократа. Нужно найти такой подход, чтобы своими рекомендациями не сделать клиенту еще хуже. И это не всегда просто. Обычно спрашиваю, готовы ли услышать правду, и предлагаю два варианта решения: либо аспирин, либо антибиотик. И объясняю на пальцах, к чему приведет лечение аспирином. Были ситуации, когда я отказывался «выписывать» аспирин, так как понимал, что он ничего не даст.

 

«СУПер»: Например?

С.К.: В компании между двумя подразделениями шла «резня». Сотрудники открыто динамили задачи от смежников, и CEO[1] не знала, что с этим делать. Она решила, что нужно провести тренинг-сессию по кросс-функциональному взаимодействию и командообразованию. На переговоры по контенту сессии я попросил позвать руководителей обоих подразделений, на что было сказано, что они не общаются категорически и даже не будут со мной это обсуждать. Какой смысл обучать исполнителей, если между руководителями такие обостренные отношения? Я рекомендовал сначала решить вопрос с коммуникацией между топ-менеджерами и только потом обучать линейный персонал.

 

«СУПер»: Наверное, консультант не должен решать какие-то вещи за клиента. Не так ли?

С.К.: У клиента есть право выбора. Я решаю за себя, а не за клиента. Клиент может обратиться к другому тренеру, который проведет обучение в таких условиях. Я для себя в этом не вижу никакого смысла. Клиент не получит результат, я не получу удовольствие о того, что был полезен.

 

«СУПер»: Как пришло понимание, чего хочет компания от консультанта?

С.К.: Большую часть карьеры я работал наемным топ-менеджером в крупном бизнесе, поэтому хорошо понимаю, что компания хочет получить от консультанта при запросе на консалтинговые услуги.

 

«СУПер»: И что она хочет получить?

С.К.: Компания чаще всего ждет решения конкретной проблемы. И у каждой проблемы есть своя история, которую нужно знать. Диагностика — самое важное в проекте. Если клиент готов со мной открыто обсуждать и копать глубже — результат будет.

Если я вижу несколько индикаторов, сигнализирующих о том, что похожие ситуации были либо в моей практике, либо у моих клиентов, то, конечно, я буду обращать на них внимание, а не тупо следовать пожеланиям клиента. Наверное, я не самый комфортный консультант в этом смысле. Я прихожу выстраивать систему продаж, а в итоге проект затрагивает вопросы общего менеджмента, корпоративной культуры, вовлеченности персонала, материальной мотивации и так далее. Если коммерческий директор называет специалистов по продажам «болванчиками», а коллег из бухгалтерии «курицами», то очевидно, что выстроенная технология продаж не даст никакого результата. Для меня это очевидно, но не всегда это понятно заказчику. Говорю правду. А как иначе?

 

«СУПер»: Тема нашего номера посвящена этике в работе HR-консультанта и HR-менеджера. А какие этические принципы есть у вас? 

С.К.: Верность делу и людям, с которыми работаешь, уважение к себе и к другим, терпимость к недостаткам людей. С первыми двумя у меня проблем нет, а вот с третьим есть.

 

«СУПер»: Почему?

С.К.: Скорее всего,

 это управленческий опыт накладывает свой отпечаток. Часто приходилось принимать непопулярные решения в ситуации, когда недостатки работника влияли на бизнес и когда я понимал, что компания ничего не сможет поделать с этими недостатками и выгоднее полюбовно расстаться. В консалтинге мне это вредит, так как недостатки сотрудников клиентов — это не моя проблема, а проблема руководителей компании. В последнее время я стараюсь уйти от ответа на вопрос: «Что делать с этим сотрудником — оставить или уволить?». Я знаю, как бы поступил в такой ситуации. Но руководитель сам должен принять решение и нести за него личную ответственность, не перекладывая это на консультанта.

 

«СУПер»: Есть этические принципы общечеловеческие, отдельных сообществ, в том числе профессиональных, отдельных организаций. Как формировались ваши и что на них влияло больше всего?

С.К.: Как и на любого человека — социум, в котором мы оказываемся. Я не буду пересказывать эксперименты Милгрэма[2]. Они показывают, насколько человек слаб и подвластен влиянию авторитета. Моя карьера строилась в разных корпоративных культурах. Начинал с «красной» авторитарной организации. Затем вместе с собственниками и командой топ-менеджеров эволюционировал в «оранжевую» (конкурентную). Я, кстати, очень хорошо помню переломный момент, когда мой рабочий день был похож на какой-то бесконечный «верховный суд»: того казнить, того миловать, тому премию, тому штраф… Меня это начало раздражать. Тогда у нас появилась система грейдирования окладов, начали вестись работы над моделями KPI. Мы создали систему, в которой человек — винтик в сложном эффективном механизме, но при этом он не раб. Для бизнеса и для сотрудников это было гораздо лучше, чем предыдущее авторитарное управление. Часть руководителей пришлось поменять, так как они не хотели работать в системном менеджменте, а хотели самодурства и авторитаризма. Через какое-то время стало понятно, что и эта система не совершенна. Люди прикрывались правилами, забывая включать мозг там, где надо было экстренно реагировать на форс-мажоры. Мы начали менять культуру менеджмента. Вместе с этими изменениями менялся и я. Вот так прошел путь от авторитарного лидерства к консультационному менеджменту.

 

«СУПер»: Позиция внешнего HR-консультанта и позиция внутреннего HR-менеджера с точки зрения этических принципов как-то отличаются? HR-менеджер на более коротком поводке?

С.К.: Приведу пример. Стратегическая сессия. Затронули вопрос доверия между сотрудниками компании. Долго обсуждали, к чему ведет недоверие и боязнь конфликтов. Когда я предложил упражнение «скажите правду в лицо», как и ожидалось, правды было мало. Но хотя бы что-то прозвучало, а это уже шаг вперед. Но когда я в перерыве попросил HR-директора дать обратную связь руководителям, которые стопорят работу команды, она отказалась. Ей есть что терять и есть чего бояться. Я это сделал за нее. Возможно, это еще один плюс работы с консультантом — у него меньше страхов говорить правду. Не у всех, конечно. Но я могу. Иногда это делаю достаточно резко, без ванильных предисловий, чтобы лучше дошло, ведь в компаниях есть люди, которые понимают ситуацию не хуже консультанта, но не могут уверенно это донести до руководства. А я помогаю это сделать.

 

«СУПер»: Зачем нужны этические принципы? Чтобы знать, как действовать в сложных ситуациях, принимать быстро решения?

С.К.: В том числе. Если мы говорим о корпоративной этике, то это нужно, чтобы поведение людей в организации было предсказуемым. Это упрощает управление, позволяет сотрудникам использовать привычную для них модель поведения — наименее энергозатратную. Находясь в коллективе, человек вынужден принять его правила. Если они созвучны его личным нормам этикета, то он комфортно себя чувствует и будет более эффективен. Поэтому так важно при оценке кандидатов на вакансию оценивать кандидатов на предмет соответствия корпоративной культуре. А возвращаясь к теме консалтинга, важно, чтобы работа консультанта не шла вразрез с действующей культурой компании. Чтобы «не навреди» работало. 

 

«СУПер»: Когда принципы становятся пустыми декларациями?

С.К.: Когда они прописаны «по приказу сверху» и когда этот «верх» эти принципы не соблюдает. Вообще, вопрос внедрения ценностей и норм поведения, как мне кажется, очень актуален для белорусских компаний. Трансформацию бизнеса всегда нужно начинать с культуры. В теории разбитых окон[3] полицейские Нью-Йорка боролись не с преступниками, а с безбилетниками и грязными вагонами метро. Наведение порядка начинается с культуры, а не с организационной структуры бизнеса. А культура всегда начинается с первого лица компании. Поэтому при знакомстве с собственниками мой любимый вопрос: «А что лично вы начнете с завтрашнего дня делать по-другому?».

 

«СУПер»: Есть такой типичный кейс, связанный с этикой. Руководитель компании хочет уволить важного человека, потому что он ему не нравится, а особо придраться к работе причин нет, тем не менее он просит HR-а найти причину и уволить. Наверняка у вас были такие ситуации?

С.К.: 20 лет назад я просто увольнял сотрудника, с которым руководитель не хотел работать. Без объяснения причин. 15 лет назад у меня было достаточно власти, чтобы блокировать такие решения со стороны даже собственников бизнеса. Насчет поиска причин — не искал и не буду принципиально. Не зря же мы об этике говорили. Но хотел бы чуть глубже разобрать эту ситуацию. Если вы HR без права блокировать такие решения, то может быть два варианта.

  1. Это распоряжение собственника бизнеса. В таком случае вы объясняете подробно все риски собственнику и, если договориться не удалось, выполняете распоряжение. Важно пользоваться авторитетом у собственника. Он у вас есть? Если да, то вы отстоите сотрудника. Если нет, то возникает вопрос, какова ваша роль в компании.
  2. Если такое решение принимает наемный руководитель, то копайте глубже. Разбирайтесь с его мотивацией. Одно дело, если он не может управлять подчиненным, потому что «не сошлись характерами» (иногда приходится расставаться даже с очень толковыми сотрудниками, так как это правильнее, чем ненужное напряжение внутри коллектива), и совсем другое, если он топит подчиненных, потому что боится конкуренции со стороны сильного сотрудника. Ситуация сложная. Нужно пытаться договориться. Если не договоритесь с линейным руководителем, а вы «за бизнес», тогда идите к собственнику и открыто об этом говорите. Были ситуации, когда мы в таком случае разводили людей по разным подразделениям.

 

«СУПер»: В недавно созданной вами Академии IHCA уже есть этические принципы? Или они представляют собой сумму принципов вашего коллектива?

С.К.: Думаю, принципы компании — это и есть сумма принципов собственников и сотрудников. Если говорить об IHCA, то мы много говорили об этом, когда все вместе разрабатывали миссию бизнеса. Причем обсуждали это даже с зарубежными партнерами. Для нас лозунг «Сокровище бизнеса — человеческий капитал» стал основой всего, чем мы руководствуемся, принимая те или иные решения. Через несколько месяцев работы Академии мы увидели, что наем новых сотрудников начал расшатывать нашу ценностную модель. Провели ряд встреч под кодовым названием «Драгоценный сотрудник IHCA», чтобы зафиксировать ценности на бумаге. Это мы делали все вместе с участием профессионального фасилитатора. В тот момент было понятно, что мы будем организовывать управление не так, как это принято в стандартном белорусском бизнесе. Интересно, что именно тогда возникла идея стажировки в «бирюзовые» компании Москвы. Мы начали изучать «бирюзовые» технологии. Поняли, что в них много очень интересных, правильных и созвучных нашей модели ценностей вещей. Мы восхищались компаниями, в которых человек стал действительно сокровищем организации. С некоторыми подружились и регулярно общаемся. Фреймворк SCRUM подарил нам прекрасную технологию еженедельного планирования, где каждый сотрудник выбирает задачи, которые ему интересны. Это происходит без давления, без обязаловки, без перекладывания ответственности, если что-то сделать не удалось. Говоря о ценностях и этике, думаю, в ближайшие 10 лет нас ждет просто невероятная трансформация корпоративных культур в сторону культа человека в компании. И произойдет это благодаря IT-революции.

 

«СУПер»: Чем вы готовы платить за свои принципы?

С.К.: Отказом от работы с теми, кто действует против норм моей личной этики.

 

[1] CEO (Chief Executive Officer) — генеральный или исполнительный директор.

[2] Стэнли Милгрэм — американский социальный психолог и педагог, известный своими экспериментами в области подчинения авторитету.

[3] Теория разбитых окон — криминологическая теория, рассматривающая мелкие правонарушения не только как индикатор криминогенной обстановки, но и как активный фактор, влияющий на уровень преступности в целом. Сформулирована американскими социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом. Название происходит от приводимого авторами типичного примера действия теории: «Если в здании разбито одно стекло и никто его не заменяет, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна»

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (231), апрель 2020 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.