№ 7, июль 2020

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Нескучная трансформация

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Разговор с Натальей ВОЛОДИНОЙ, известным HR-экспертом, состоялся еще 13 марта, когда границы были открыты и она приехала в Минск с программой по цифровой трансформации. Тему мы перенесли, поскольку появилась более острая, но тем не менее хотелось бы отметить, что и диджитализация довольно актуальна сегодня. Скорее всего, пандемия ускорит процессы, связанные с цифровой трансформацией в компаниях.

 

«Секреты управления персоналом»: Как вы объяснили бы словосочетание «цифровая трансформация»?

Наталья Володина: Здесь важны оба слова. Для начала возьмем первое и сравним его с автоматизацией. Автоматизация — это об улучшении чего-то, когда есть процесс и надо ускорить, оптимизировать. Под определенные задачи это работает идеально. Цифровизация (цифровая) — это о том, как сделать по-другому, то есть фактически речь идет о ликвидации старого процесса. Самый понятный пример — такси. Раньше мы звонили диспетчеру, и он направлял к нам такси. Это была ключевая фигура во всем процессе. Его можно автоматизировать, например, заказывать такси через Интернет, но суть от этого не меняется. А вот с появлением такси-агрегаторов, компаний, которые позволяют найти заказ и пассажира с помощью онлайн-приложения, можно говорить о цифровизации. Агрегаторы реализовали новые способы предоставления и потребления услуг такси, что в значительной мере повлияло на их активное развитие, и, безусловно, от этого выиграли потребители.

Теперь возьмем слово «трансформация», которое часто используют в качестве синонима к слову «изменение». Последнее мы обычно используем, когда речь заходит об исправлении прошлого опыта. То есть мы что-то делали, получили не совсем удовлетворительный результат и сейчас делаем по-другому. Трансформация же — это взгляд в будущее, когда создается что-то новое (новый продукт, сервис, процесс).

 

«СУПер»: Всем ли компаниям нужна цифровая трансформация?

Н.В.: В среднесрочной и долгосрочной перспективе всем, за исключением так называемых Digitally Born или Digitally Native компаний. Amazon или Alibaba не надо трансформироваться — они уже рождены цифровыми. Трансформироваться должны те, кто работает с ними на одном рынке. Я работала в такой международной компании, которая за 70 лет заработала имя, деньги, рынок. Но стало ясно: для того чтобы работать дальше, необходимо измениться и что-то предложить клиентам. В нашем случае это была торговля через Интернет.

 

«СУПер»: В чем сложность перехода для таких компаний?

Н.В.: Сложность заключается в том, что необходимо поддерживать две модели функционирования — текущую, потому что в любом случае тебе надо зарабатывать, и новую, с которой ты связываешь свое будущее. У HR-а при таком раскладе жизнь становится, мягко говоря, нескучной. На какие-то бизнесы компания уже ставку не делает, но они по-прежнему зарабатывают, а новые команды пока не приносят никакой прибыли, только затраты. И здесь вопрос: что с этим всем делать, как работать, чтобы одни сотрудники не «съели» других, чтобы старые проекты не задушили новые, а новые преждевременно не разрушили старые?

 

«СУПер»: Каковы признаки цифровой трансформации, на что смотреть?

Н.В.: Например, в состоянии ли компания заниматься инновационной деятельностью. Далее клиентский опыт — как компания работает с клиентами, поменяла ли она логику взаимоотношений с клиентами? Затем использование технологий — покупает ли компания новые технологии или — еще круче — производит ли их сама? Как меняется бизнес-модель, за которой следует изменение организационной структуры, а следом и все, что связано с людьми (таланты и культура).

 

«СУПер»: Кстати, о цифровой культуре. Есть мнение, что именно ее необходимо культивировать, иначе цифровая трансформация вряд ли будет успешной. Что скажете?

Н.В.: Есть компании, которые специально занимаются исследованиями цифровой культуры. Они определяют характеристики, по которым можно проверить, соответствуешь ты цифровой культуре или нет. Для наглядности формируют реальные кейсы, которые показывают, какие компании добились/не добились прогресса в формировании цифровой культуры. Положительные и отрицательные примеры дают понять, что и как необходимо делать.

Почему необходимо формировать цифровую культуру? Потому что если начинаешь использовать цифровые технологии, то ты должен пробовать инновационные подходы, должен быть гибким. У тебя может что-то не получаться, но ты переосмысливаешь и пробуешь дальше, поэтому люди должны меняться и учиться работать по-другому.

 

«СУПер»: Можно вообще оценить трансформационный потенциал у сотрудника или кандидата?

Н.В.: Да, это все можно оценить. Есть готовые критерии: цифровая восприимчивость (стремление и способность взаимодействовать с цифровыми технологиями), эффективность (умение доводить до конца начатое), лидерство, драйв, ориентация на клиента, инновационность.

Какими могут быть новые пользовательские компетенции? Например, написать чат-бот для основных запросов, которые к тебе приходят, или составить ТЗ для передачи процесса на аутсорсинг, создать онлайн-курс для своего IT. Не покупать готовый продукт на стороне, а создать самостоятельно, собственноручно.

 

«СУПер»: С трудом верится, что такое возможно в HR-среде.

Н.В.: Здесь нет ничего экстраординарного. Сейчас проводятся вебинары, как создать чат-бота, где тебе на пальцах показывают, как и что делать. Речь не идет о мегаразработках. Кстати, сейчас коробочные решения все менее популярны. В тренде облачные решения, которые постоянно дорабатываются, и ты можешь выбирать, чем пользоваться, и фактически создаешь свою собственную конфигурацию для решения задач.

 

«СУПер»: Нужен ли какой-то руководящий центр для трансформации в компании?

Н.В.: На ранних этапах нужен. Я однажды говорила с человеком, который возглавлял группу по цифровой трансформации компании. Он мне сказал, что его цель состояла в том, чтобы его команда со временем исчезла — и чем быстрее, тем лучше. Задача такой команды — пояснять и разъяснять, зачем нужна трансформация, и когда сотрудникам становится все понятно, то такой управленческий центр и такая команда не нужны.

 

«СУПер»: При такой скорости изменений что происходит с персоналом? Он действительно трансформируется или собирается новая команда?

Н.В.: Происходит и то и другое. Кого-то можно переучить, а кого-то нельзя, потому что речь идет о совершенно другой профессии. Процент ушедших во многом еще зависит от того, как компания работает и поддерживает сотрудников. Если в компании доносят до людей мысль о том, что сегодня мир VUCA, что уже не получится работать по какому-то одному алгоритму, как это было раньше, то и люди реагируют на трансформацию активно.

На одном из моих занятий мы разбирали вопрос о том, какие сотрудники необходимы современному банку? Выяснили, что банковские работники в традиционном понимании современному банку не нужны. Кто же нужен? Нужны разработчики, продакт-менеджеры и те, кто непосредственно работает с клиентами, назовем их CRM. В результате банк трансформируется в IT-компанию, которая оказывает финансовые услуги. Или вот еще один пример. Dodo Pizza, которая позиционирует себя как IT-компания (хотя они делают и доставляют пиццу), в прошлом году собиралась расширить IT-команду до более чем двухсот человек. Спрашивается, зачем? А потому что ядро компании — информационная система, которая управляет бизнес-процессами.

 

«СУПер»: Нам тоже известны такие примеры. Это сеть автоцентров «Вилгуд». У них тоже ядром компании является IT-система. Давайте вернемся к HR-у. Какова его роль в этой истории?

Н.В.: HR — один из драйверов этой истории. Ему очень важно понимать свою роль в цифровой трансформации. У него есть три ключевых направления, по которым необходимо себя тестить. Первая история — это понимание того, как меняется бизнес и чем ты можешь ему помочь. Могут появляться новые должности в компании (например, менеджер по цифровизации). И возникают следующие вопросы: какие функции у этого человека? Где искать такого специалиста? Какими компетенциями он должен обладать? Еще пример. В компании возникают продуктовые команды и появляются вопросы: как их лучше формировать и как ими управлять? Как решать конфликты с традиционными отделами? Вторая история связана непосредственно с HR-процессами и HR-командой. Важно понять, какими компетенциями должны обладать сотрудники HR-отдела. Например, рекрутер, который занимается подбором персонала. Раньше он составлял и размещал вакансию на джоб-борде, а теперь отвечает за привлечение, за бренд работодателя и вакансию он размещает в виде лендинга, причем делает это сам, а не говорит: «Вы мне все сделайте, а я буду поддерживать процесс». Ну и третья история связана непосредственно с собственным развитием.

 

«СУПер»: Что может тормозить трансформацию?

Н.В.: Недостаток финансовых средств, проблемы безопасности, особенно для крупных компаний. Что касается HR, то это сопротивление трансформации сотрудников, громоздкая оргструктура, не хватает в принципе прокачанных в цифровом плане людей.

 

«СУПер»: Как вы относитесь к пилотным проектам? Есть мнение, что в этом случае проблем с трансформацией меньше.

Н.В.: Наверное, пилотный проект — это неплохо, но многое зависит и от действий руководства. У меня есть пример, когда в одном из банков был создан пилотный проект и сотрудники из других отделов ходили туда как на экскурсию и смотрели на прелести цифровой трансформации. А потом в руководстве произошли изменения, команда, которая работала в пилоте, разошлась по подразделениям и история закончилась ничем.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 7 (234), июль 2020 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.