№ 1, январь 2021

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Я мечтаю о времени, когда компании осознают важность аутплейсмента»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Инесса ЦЫПКИНА, автор программы обучения «Аутплейсмент своими руками»

Аутплейсмент получил широкое распространение на Западе (особенно в США) в 1980-х гг. На сегодняшний день программа представляет собой достаточно устоявшиеся апробированные системные методики. Известны оптимальные сроки проведения программы помощи в трудоустройстве и карьерного консультирования при увольнении сотрудников по инициативе работодателя, последовательность, форматы, критерии успешности и т.п. Что касается длительности программы аутплейсмента, то в среднем она составляет три месяца. Бывает меньше (один-два месяца), бывает больше (до 12 месяцев). Да, иногда компания оплачивает годовую программу карьерного перехода для своего сотрудника. У нас пока еще не все компании относятся к этой процедуре серьезно и предлагают провести программу в формате однодневного тренинга. Это, безусловно, очень мало и, строго говоря, не является аутплейсментом в его классическом понимании, это именно тренинг. Я училась, стажировалась и проходила практику корпоративного карьерного консультирования в Лондоне, а потом работала в составе международных команд и могу сравнивать разные практики в области аутплейсмента. Главная ошибка на постсоветском пространстве, которую я наиболее часто встречала, — это девальвация программы. Иногда рассуждают следующим образом: «Пусть внутренний HR-специалист проведет за пару часов семинар по трудоустройству, расскажет, что такое резюме, рынок труда. Этого достаточно, нам не нужны глубокие программы». Это неправильный подход. На Западе этап профессиональной жизни, который состоит из подготовки, увольнения, поиска новой работы и трудоустройства называют Career Transition, что означает «карьерный переход». Бизнес должен поддерживать своих сотрудников в этот период жизни. И не только с точки зрения филантропии. Такой подход напрямую связан с успешностью компании и прибылью.

Я часто читаю западные ресурсы, которые постоянно измеряют, анализируют, делают опросы, дают статистику по программам аутплейсмента. По данным одного из исследований, в 2019 г., когда анализировали восприятие и оценку программы участниками, выяснилось следующее: те, кто участвовал в краткой и плохо организованной программе, заявили, что они более недовольны, чем если бы не было такой программы вообще. Раньше я о таком не подозревала и считала, что лучше сделать хоть какую-то программу помощи, чем вообще никакой. Оказалось, это не так. Увольняющихся спрашивали, готовы ли они оставлять отрицательные отзывы на работодателя. И среди сотрудников, которые прошли через некачественный аутплейсмент, было больше тех, которые были готовы написать в Интернете что-то негативное, чем в случае, когда вообще не было никакого аутплейсмента.

Поэтому главное правило — программу аутплейсмента нужно делать профессионально. Например, с участниками важно проработать психологические проблемы (стресс, психологические барьеры, негативные эмоциональные состояния). Потеря работы относится к тройке наиболее тяжело переживаемых стрессовых ситуаций во всех странах. С людьми нужно проработать этот стресс, объяснить, что это обычная стандартная реакция личности на сложный момент в жизни. Нужно вместе с участниками найти способы пережить и прожить это состояние, а также помочь увольняемым сотрудникам распланировать карьерный переход с финансовой и ресурсной точки зрения, помочь с профессиональным самоопределением. Что это означает? Человек, покидая компанию, не всегда хочет получить в точности такую же или подобную должность в похожей компании. Люди зачастую переходят на другие позиции в другой профессиональной нише либо хотят более высокую позицию в другой компании, а кто-то даже планирует запустить свой микробизнес. Дальше обычно проходит этап ревизии компетенций и интересов (что умеет человек, какие у него есть таланты, навыки и знания). Важно обсудить с ним его интересы и мотивы, ведь куда направлен вектор нашего развития, туда направлена и наша энергия. Наши желания — великая сила: если человек чего-то очень хочет, то зачастую он может этого добиться.

Далее мы учим, как составлять различные документы, сопровождающие нашу профессиональную цель: резюме, сопроводительные и мотивационные письма, тексты для нетворкинга (для социальных сетей, для обращения к своему кругу контактов). Мы обучаем правильному взгляду на рынок труда, который с каждым годом все сложнее и сложнее. Благодаря диджитализации и интернетизации все быстро меняется. Например, раньше никто не думал, что соцсети — это ресурс для поиска работы, а сейчас около 30 % вакансий закрываются с помощью сетей. Еще пару лет назад Telegram не входил в число каналов, посредством которых можно искать работу. Сейчас там очень активно ищут и людей, и работу. Есть агрегаторы, которые собирают каналы и чаты для размещения объявлений о вакансиях и резюме. Каждая сеть требует своего алгоритма поиска работы. В Facebook надо искать работу одним способом, в LinkedIn требуются другие тактика и стратегия. Вся эта информация уже настолько объемная, что требуется обучение.

Следующий этап программы аутплейсмента — разработка самопрезентации на собеседовании. Человек должен уметь рассказать о себе, о своем опыте, навыках, умениях, проектах и успехах. И делать это красиво, емко, доходчиво и так, чтобы его как профессионала захотели купить.

Еще одна ошибка отечественных компаний в том, что HR-ы пытаются провести аутплейсмент самостоятельно. Здесь возникают понятные психологические проблемы: трудно рассказывать о себе человеку, с которым ты вместе работаешь. Люди не готовы раскрывать глубокие интимные переживания: ошибки, страхи, неудачи. Даже об успехах не так-то легко рассказывать в своем коллективе, потому что всегда есть такая подспудная мысль: «Как они отнесутся к моим признаниям? Я-то считаю это успехом, а они, может быть, как-то по-другому это воспримут?». Есть такой эффект попутчика, когда легче откровенно поговорить в поезде с попутчиком, которого ты больше никогда не увидишь, чем со знакомым человеком.

Но главная ошибка (назовем ее «зона для развития») — это низкая ценность этого сервиса в глазах бизнеса. Я организовывала более 100 проектов по аутплейсменту с 2005 года, из них только три компании были отечественными, все они — финансовые. В основном аутплейсмент пока заказывают иностранные компании. Часто эта процедура прописана в их корпоративной политике. Почему так? Потому что эти компании планируют жить долго и, соответственно, для них очень важен бренд работодателя.

Вроде бы и у нас уже осознали ценность бренда работодателя. Многие компании участвуют в ежегодных конкурсах на звание лучшего работодателя, в HR-службах есть специалисты, в задачи которых входит забота о бренде. Но судя по тому, как наши компании заказывают аутплейсмент, забота о бренде работодателя скорее всего на словах.

Также хочется отметить, что в части компаний сейчас интересуются направлением well-being-менеджмент (управление благополучием сотрудников). Считается, что работники должны чувствовать себя на своих рабочих местах счастливыми, радостными, позитивными, видеть, что о них заботятся. Тогда они будут выдавать максимум возможного на рабочем месте. И это хорошо и правильно! Печалит только то, что в момент процесса сокращения персонала о well-being забывают, ведь увольняемые сотрудники уже вроде бы и «не совсем наши», об их счастье можно не заботиться. А ведь есть масса примеров, говорящих о том, что бренд работодателя можно быстро и просто обрушить, если ты плохо расстался с большим количеством людей. Представьте себе, что организация сократила 200 человек (а во время пандемии это реальность), и каждый из них на 10–20 ресурсах в Интернете написал что-то плохое о компании. И через месяц-два о компании будут плохо говорить на рынке. И хорошие люди, профессионалы высокого уровня в эту компанию просто не придут. У нее достаточно скоро начнутся проблемы. Наши компании забывают, что сейчас у работодателей самая главная конкуренция — это конкуренция за людей, за таланты. Если к вам придут профессиональные, мотивированные люди, то вы будете и в бизнесе выигрывать, и наоборот.

Напомню вам один очень яркий кейс, который прогремел на весь мир. Компанию France Telecom, оператора мобильной связи во Франции, в 2008 г. приватизировали. Новые менеджеры начали с реорганизации и пришли к выводу, что 20 тысяч человек лишние, надо их сокращать. И вместо того, чтобы действовать цивилизованными европейскими методами, на них стали оказывать психологическое давление, угрожать. В 2008–2009 гг. 34 человека из этой компании покончили жизнь самоубийством. Об этом факте писали CNN, BBC. После этого главных руководителей сняли и отправили под суд. Разбирательство тянулось около 10 лет и до сих пор еще не завершилось. В 2019 г. было вынесено первое судебное решение — штрафы компании, сроки заключения (хотя и небольшие или условные) для горе-управленцев. Адвокаты потерпевших подали иски на пересмотр судебного решения, дело еще не закрыто. Но что же произошло с компанией? Бренда France Telecom больше нет. Он был настолько замаран негативными событиями и поведением руководства, что его пришлось ликвидировать. Конечно, сама компания осталась. Теперь она называется Orange. Новому менеджменту пришлось начинать заново: наполнять бренд ценностями, смыслами, снова заниматься пиаром, маркетингом и т.п. Возможно, если бы работала программа аутплейсмента, ничего этого не случилось бы.

Следует учесть такой важный момент, что очень часто под сокращение попадают хорошие сотрудники. С такими людьми нужно расставаться максимально доброжелательно. Программа аутплейсмента очень помогает в таком случае. Как обычно это происходит? Компания с увольняемыми сотрудниками, независимо от их количества (в моем опыте от 1 до 1500 человек), должна провести беседу о том, что они хотят помочь им пройти этап карьерного перехода, для этого они покупают для них такой сервис, как аутплейсмент. Людей важно подготовить. На этом этапе сторонние консультанты (как я, например) могут помочь компании правильно провести презентацию программы, правильно сформулировать и расставить акценты. Потому что если за рубежом это понятный сервис, никому ничего объяснять не нужно, то у нас нужно все рассказать и объяснить. В частности, что «специально обученные люди» будут сотрудничать с каждым увольняющимся, чтобы помочь успешно трудоустроиться; что они те, кто готов подставить плечо, пройти этот непростой путь вместе.  Это очень важный момент, ведь если этого не сделать, сотрудники компании могут быть в недоумении: зачем нужны консультанты, кто они такие, как они могут помочь и т.п.

Одновременно с этим или перед этим компания выбирает провайдера, который организует программу аутплейсмента, проведет тренинги, индивидуальные консультации и т.д.

Какие здесь могут быть ошибки? На западном рынке все крупные и надежные игроки, оказывающие сервис аутплейсмента, известны. Эксперты, консультанты, тренеры в таких компаниях прошли отбор, серьезное обучение, сертификацию. На Западе эти компании не имеют никакого отношения к рекрутинговым агентствам. Эти специалисты не занимаются оценкой людей в качестве рекрутеров, их роль совсем иная — они помогают человеку актуализировать все самое лучшее в нем, выявить его желания и интересы и направить к достижению цели. Если говорить по-простому, они не минусы ищут в людях, а плюсы. В России же за этим сервисом обращаются в рекрутинговые агентства. Почему-то существует иллюзия, что рекрутер, который ищет и подбирает кандидатов на определенные вакансии, с успехом может оказывать услугу карьерного консультирования и помогать в трудоустройстве. Это ошибка. Это примерно, как если бы мы прокурору предложили выступить в роли адвоката, исходя из логики, что и тот, и другой — юристы. В рекрутинговых агентствах редко работают в штате опытные профессиональные консультанты по аутплейсменту, хотя в крупных агентствах такое случается.

Я мечтаю о времени, когда компании осознают важность аутплейсмента. Компания заказывает этот сервис и оплачивает его. Какие преференции она получает при этом? Остающиеся сотрудники всегда ассоциируют себя с теми, кто уходит, поэтому они сохраняют лояльность к компании, а следовательно, и прежний уровень производительности труда. В то же время люди, покидающие компанию, остаются ее амбассадорами. Они не становятся ее врагами, не отзываются о ней плохо, уничтожая ее бренд работодателя. И здесь мы опять вспоминаем о том, что провайдеры услуги должны быть опытными профессионалами.

Конечно, есть еще технические моменты в этом процессе (например, объявить тендер, разработать калькулятор услуги, сформировать пакет программы, состоящий из определенных модулей, рассчитать сроки и т.д.). Но это все стандартно для всех сервисов.

Чаще всего консультант или группа консультантов приходят на территорию компании и там работают с людьми. Если увольняется один человек, то программа может осуществляться на нейтральной территории или территории провайдера услуги. В контракте согласованы количество и продолжительность тренингов (групповых сессий), количество индивидуальных сессий, длительность сопровождающего (поддерживающего) этапа и его наполнение. Программа аутплейсмента может содержать, например, дополнительное обучение в ходе карьерного перехода. Это могут быть курсы обучения 1С, курсы кассира или любые другие программы обучения или переобучения.

Если говорить подробнее о наполнении программы, то, во-первых, желательны групповые сессии — тренинги, на которых разбирают темы, связанные с карьерным переходом, и тренируют необходимые навыки. На Западе значимость группового, тренингового формата не оспаривается. На групповых сессиях можно отработать навыки, которым иначе научить невозможно. Во-вторых, необходимы индивидуальные консультации для более тонкой персонализированной работы с каждым человеком.

И, в-третьих, необходим этап сопровождения участника программы. С самого старта программы у участника появляется насыщенный план действий, который формирует у него конструктивное поведение, то есть у человека теперь есть масса дел. Ему нужно проанализировать все, что он умеет, знает, построить определенные модели, заполнить матрицы, пройти тестирование, потренировать навыки переговоров и самопрезентации. Он должен четко понять, что он хочет, куда он идет по своему профессиональному пути, как ему реализовать свои задачи и дойти до своих целей. Он производит ряд действий по плану, при этом постоянно взаимодействует с консультантом, отправляет ему «домашнюю работу» и т.д. Участник программы может позвонить, написать консультанту, прислать свое резюме на аудит, потренироваться проходить интервью на английском языке и т.д.

Нужно упомянуть, что программа всегда адаптируется под специфику участников. Например, если это рабочие, то программа подстраивается под их задачи (например, помочь человеку завести электронную почту, разместить резюме на джоб-борде, научить его искать вакансии, сделать аккаунт в социальной сети). Консультанты также иногда подключают нетворкинг (свой круг контактов), направляют резюме в соответствующие компании, в дружественные рекрутинговые агентства.

Компания регулярно получает подробные отчеты о работе консультантов, оценки и обратную связь участников программы, а также данные о прогрессе участников.

Что касается перспектив аутплейсмента, то в мире он занял свою определенную нишу и продолжает активно развиваться и распространяться вширь и вглубь. Емкость рынка оценивается в $2,37 млрд.

В начале 2000-х гг. на рынке одно время доминировала идея, что больше 2–3-х лет нельзя работать в одной компании, появилось много так называемых джоб-хопперов. Но с 2010-х гг. тенденция начала меняться. Люди стали работать дольше, и это считается нормальным при условии, что человек растет внутри компании вертикально или горизонтально. Компании прилагают все больше усилий для удержания сотрудников и формируют пул талантов. Словом, работая в командах аутплейсеров США и стран Западной Европы, я увидела именно такую тенденцию, а тем более сейчас, когда экономическая ситуация ухудшается и люди стараются особенно не рисковать работой. Что касается ухода во фриланс, микробизнес и самозанятость, то в международные методики обучения карьерных консультантов (в т.ч. и в случае аутплейсмента) входит блок ведения клиента от точки «Работа в найме» до точки «Свой бизнес».

Если говорить о наших реалиях, то в принципе особых отличий нет, и в регионах, особенно на производстве, люди по-прежнему работают долго: 10, 15, 20 лет и всю жизнь. Понятно, что речь идет о поколениях X и отчасти Y

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (240), январь 2021 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.