№ 4, апрель 2021

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Скачать демо-номер

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Как создать крафтовую корпоративную культуру

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Марина ШОРЕЦ

Притча о трех работниках, выполняющих одинаковую работу

На вопрос: «Что ты делаешь?» первый работник ответил: «Я таскаю камни. Это очень тяжелая работа». Второй сказал: «Я зарабатываю на жизнь для своей семьи, благодаря этому мои дети сыты». Ответ третьего был: «Я строю храм! И я счастлив».

От крафтового пива к крафтованию работы

Наверное, самый частый вопрос, который я слышу из года в год: «Как вовлечь сотрудников?». У сотрудников мало энтузиазма, отсутствует заинтересованность, они уходят с работы по звонку и совсем не думают, как улучшить свои результаты.

На самом деле повысить вовлеченность персонала не так уж сложно. Придется, конечно, потратить на этот проект время и силы, зато через пять лет у вас будет отличная команда, работающая на результат и вовлеченная в процесс. А корпоративная культура будет содержать элемент, который называется Job Crafting.

Я перевела для себя этот термин как «крафтование работы» (по аналогии с крафтовым пивом[1]). В результате получается работа ценная, нишевая, выполняя которую, работник чувствует себя вовлеченным, а свою жизнь осмысленной.

Как сделать рабочие задачи сотрудников крафтовыми? Как создать крафтовую корпоративную культуру? Для решения этих задач существует много проверенных методов. Надо только не лениться их внедрять.

Job Crafting помогает сотруднику осознать значимость своей работы. Обращаю ваше внимание, что люди, которые сами умеют замечать важность своей работы, формировать ценность и гордиться своим вкладом, — редкость. На работу человек приходит после того, как прошел через несколько социальных институтов (сад — школа — университет), а там для развития этого таланта делается совсем мало.

Поэтому руководитель, который заинтересован в мотивированных, гордящихся своей работой сотрудников, начинает с нуля.

Конвейеры Форда

Так как любой успешный современный бизнес организован по принципу конвейера с небольшими отклонениями, каждый работник выполняет свои операции, т.е. человек изо дня в день делает схожую работу. Так как часто он не имеет представления о конечном продукте, смысл работы теряется очень быстро. И это нормально — в отдельной операции смысла действительно мало.

Смысл проявляется, когда покупатель протягивает свои деньги и взамен получает прекрасный автомобиль. Смысл работе придает та польза, которую данная работа приносит другим людям. Их благодарность и деньги — это та обратная связь, без которой трудно получить радость от труда.

Простой пример. Продавец мобильных телефонов гораздо ярче может ощутить смысл своей работы, чем тот, кто собирает корпус на заводе.

«Все, что мы делаем, мы делаем для людей», — это очень простая философия, которую умный руководитель не устает повторять своим работникам. Эту мысль необходимо донести до каждого исполнителя. Как это сделать? Например, разработка миссии на общем собрании не просто вовлекла руководителей сети аптек, но и помогла им осознать, для кого и зачем они работают. Спор во время выбора формулировки дал возможность проговорить свои сомнения.

Практически все инструменты, которые рекомендуют современные системы менеджмента, приводят к Job Crafting.

Процессный подход и внутренний потребитель

Сотрудница отдела рекламы медиахолдинга постоянно задерживала отчеты. Почему? Потому что не видела в них смысла. После обсуждения этой проблемы она поняла, что ее руководитель на основании отчетов делает сводную таблицу для анализа, а задержки мешают ему сделать анализ вдумчиво и качественно. Бессмысленные отчеты вдруг стали важными, откуда-то появились мотивация и время, чтобы делать отчеты к обозначенному сроку.

То есть когда работник знает, кому конкретно и зачем нужны его отчеты/детали/информация, выполнение работы приобретает смысл.

Цикл Деминга[2]

Компания решила внедрить в работу цикл Деминга. Теперь любая ошибка анализировалась и ее решение превращалось в небольшой проект. Участвовали в этом проекте сотрудники, которых касалась эта ошибка (технологи, маркетологи, мастера). Они могли работать в разных отделах, но данная ошибка объединяла их в команду, т.к. была результатом совместной работы. Командная борьба за качество здорово перемешала персонал, и те, кто раньше даже не знали друг о друге, начали помогать в решении производственных задач. Когда технологическая карта имеет автора, с которым ты знаком лично, ты с большей ответственностью будешь соблюдать нормы, а в случае проблем будет легче обратиться за помощью.

В нашей работе появляется смысл, когда мы знаем людей, с которыми работаем, и они нам нравятся.

Руководители не нужны

Время, когда людьми должен управлять кто-то сверху, давно в прошлом. Чем меньше иерархических уровней в компании, тем проще добиться вовлеченности сотрудников. Самостоятельно решать, инициировать, обсуждать — сегодня без этих возможностей таланты не соглашаются работать.

Конечно, у команды должен быть координатор; хорошо, если в штате есть agile-коучи или грамотные HR-специалисты. Но руководитель с отдельным кабинетом и большим столом для совещаний — это то, что сразу отбрасывает вас в эпоху Фредерика Тейлора и Анри Файоля и делает тему вовлеченности закрытой для вашей компании.

Есть много компаний, руководители которых занимают отдельные кабинеты. Я заметила, что в таких компаниях много сил уходит на измерение вовлеченности персонала. На мой взгляд, это просто потеря ресурсов. Прозвучит несколько парадоксально, но вовлеченность — это такой показатель, который если вы непременно хотите подвергнуть измерению, то лучше этого совсем не делать. J

Цели

Руководитель, который один знает, куда движется компания, берет на себя прозрачное планирование. Причем не каскадное, а гибкое, в котором принимают участие все исполнители.

Раскрою вам тайну: осмысленные действия возможны только тогда, когда знаешь, куда двигаешься, знаешь цели. Почему тайну? Потому что в последнее время у меня крепнет ощущение того, что об этом мало кто знает, слишком часто говорят: «Я не знаю, какие у нас цели».

Сначала формулировка стратегических целей как инструмента движения к реализации миссии. А потом декомпозиция до тактических целей для каждого сотрудника. Что может быть проще? Это не получается в двух случаях: 1) если по каким-то причинам необходимо непрозрачное планирование; 2) слишком много начальников, которые, как я уже говорила, не нужны сегодняшнему работнику. Особенно если вы строите крафтовую корпоративную культуру.

Говорить о целях надо подробно, не теряя информации, как, например, в одной из больниц говорили с уборщицами: «Ваша цель — уборка, потому что чистое помещение помогает больным выздоравливать. От того, насколько качественно вы делаете свою работу, зависит здоровье наших больных. А также от этого зависит, сможет ли наше отделение дать людям то, на что они так надеются, когда попадают к нам в больницу: здоровье и полноценную жизнь».

Благодаря подробному, вдумчивому планированию, обсуждению целей с исполнителями, получается очень хороший результат: сотрудники проникаются своей ролью в компании и с большим энтузиазмом делают свою работу.

Резюме

Чтобы внедрить Job Crafting, нужно последовательно внедрять инструменты, основная цель которых — помочь работнику осознанно выполнять свою работу; помочь ему понять, как то, что он делает, приводит к общему результату.


[1] Крафтовое пиво — алкогольный напиток частного производства, который выпускается мелкосерийными партиями, где акцент делается на вкус, аромат и текстуру пива.

[2] Цикл Деминга — это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (243), апрель 2021 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.