№ 12, декабрь 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Увольнение. Чувства в сторону!

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

ЗДОРОВЫЙ ЦИНИЗМ

«Секреты управления персоналом»: Существует мнение, что чем больше человек уволил HR-ме­неджер, тем он опытнее. Вы согласны?

Татьяна Закревская: Скорее да, потому что уволь­нение — это такая процедура работы с персоналом, которая должна быть отработанной и качественной. Чем опытнее  специалист в любой технологии, тем качественнее он работает. Психологический момент тоже присутствует: чем больше HR-менеджер уволь­няет в своей жизни, тем спокойнее, более трезво, рас­четливо, понимая не только эмоциональный аспект ситуации, но и прикладной, он действует.  

 

«СУП»: А цинизм появляется?

Т.З.: Все зависит от того, умеет HR-менеджер обра­щаться с этим цинизмом или нет. Если для результа­тов работы это полезно — пусть будет. Если мешает работе — надо что-то делать. В этом плане очень важ­но, чтобы у HR-менеджера, впервые столкнувшегося с увольнением, была хотя бы теоретическая подготовка к  ситуации увольнения. Желательно, чтобы и в ком­пании процедура увольнения была согласована.
А вообще, процедура увольнения очень хорошо цепля­ется за все остальные процедуры работы с персоналом.

 

«СУП»: Почему?

Т.З.: Потому что основа для увольнения зачастую  закладывается уже на этапе подбора персонала. Если требования к кандидатам четко не обозначены (каким должен быть сотрудник и в профессиональном и в корпоративном плане, чем он должен занимать­ся), задачи неясно поставлены, критерии оценки в испытательный срок размыты, если руководитель, к которому пришел сотрудник, не имеет опыта по введению сотрудника в должность, то таким будет и результат — бесконечная смена работников.

ОПЫТ УВОЛЬНЕНИЯ ПОЛЕЗЕН, ЕСЛИ ИДЕТ РЕФ­ЛЕКСИЯ, ТО ЕСТЬ ПОСЛЕ КАЖДОГО УВОЛЬНЕНИЯ HR-МЕНЕДЖЕР САДИТСЯ И АНАЛИЗИРУЕТ, ПОЧЕМУ УВОЛИЛИ ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА, ИСПОЛЬЗУЕТ СВОИ ВЫВОДЫ В ПРОФИЛАКТИКЕ УВОЛЬНЕНИЙ, ТО ЕСТЬ ВЛИЯЕТ, НАСКОЛЬКО ЭТО ВОЗМОЖНО, НА ПРИЧИ­НЫ, ПРИВОДЯЩИЕ К УВОЛЬНЕНИЯМ, НАПРИМЕР, ДЕЛАЕТ МЕНЬШЕ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.

 

СТРЕСС — ПОВОД ДЛЯ РАЗВИТИЯ

«СУП»: Лично для вас уволить сотрудника — это стресс?

Т.З.: У МЕНЯ ОСОБОЕ ОТНОШЕНИЕ К СТРЕССУ: ДЛЯ МЕНЯ ЛЮБОЙ СТРЕСС — ЭТО ПОВОД ДЛЯ РАЗВИТИЯ. Стресс — свидетель того, что в возникшей ситуации я неэффективно действую или не готова к ней, а значит, его можно использовать для повышения эффектив­ности. Согласитесь, когда вы обращаетесь, например, к хирургу, его эмоции, сомнения  в процессе выполнения работы будут только мешать и свидетельствовать о не­профессионализме.  То же и с увольнением.

Увольнение становится более долгим и болезненным, если вмешивать в него эмоции. Факты в этой ситу­ации гораздо полезнее для обеих сторон. Сейчас в моей профессиональной практике стресс в связи с увольнениями возникает крайне редко.

 

«СУП»: Стрессовое увольнение может осложнить HR-менеджеру отлаженную процедуру?

Т.З.: ЕСЛИ ОН НЕОПЫТЕН, У НЕГО НЕТ ЧЕТКОГО ПОНИМАНИЯ СВОЕЙ РОЛИ В ПРОЦЕДУРЕ УВОЛЬ­НЕНИЯ, ОН ПЕРИОДИЧЕСКИ ПЕРЕХОДИТ НА ПО­ЗИЦИЮ ДОБРОГО ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОМУ ХОЧЕТСЯ ВСЕХ ПОЖАЛЕТЬ, ТО ЭТО, БЕЗУСЛОВНО, ВРЕДИТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РАБОТЕ. Выразиться это может в чем угодно, например, вместо обсуждения процедуры аутплейсмента начинаются разговоры типа «бедный ты да несчастный», в результате чего нагнетаются эмоции, не способствующие ни про­фессиональному становлению сотрудника (в более подходящей для него фирме), ни имиджу компании, из которой сотрудника увольняют.

 

«СУП»: Как же взять себя в руки?

Т.З.: Помнить, кто ты на этом рабочем месте. Если ты HR-менеджер, ты заботишься об интересах фирмы, об имидже фирмы, о сотрудниках, даже если они увольняются. Но заботишься как о работниках, а не как о замечательных людях.

 

НА ДОРОЖКУ

«СУП»: Как вы следите за тем, чтобы нуждающе­муся всегда оказывалась помощь?

Т.З.: Когда человек увольняется, он всегда попадает ко мне. Я с ним провожу анкетирование, обязательно беседую, выдаю обходной лист. То есть мимо меня увольняемый пройти не может.

Если человек сам принял такое решение, но он ну­жен и важен для компании, моя задача — выяснить реальную причину увольнения, а не только обратить внимание на те галочки, которые он поставил в анкете. И если можно с этой причиной что-то сде­лать, решить проблему — то сохранить сотрудника. Если эта проблема лежит вне работы (бывают такие ситуации, и мы ничего сделать не можем), тогда моя задача — корректно с человеком расстаться, прове­сти процедуру увольнения качественно.

 

«СУП»: Анкетирование и беседа проводятся в одну встречу?

Т.З.: Не обязательно. Встреч может быть много, мы можем целый месяц встречаться. Это зависит от того, хочет ли человек идти на контакт и какая проблема стоит за увольнением (если это решение сотрудника).

Если это решение компании, то важно, что бы суще­ствующая система оценки в компании давала возмож­ность сотруднику узнавать о своих ошибках, несоот­ветствии его работы требованиям. Неважно, какая система оценки существует в компании: процедура, которая прописана на бумаге, или начальник отдела регулярно проводит летучки с разбором, что было сделано неправильно. Главное, чтобы сотрудник знал требования, мог их выполнить, а если не может или не хочет, понимал, за что может произойти увольне­ние. Тогда увольнение проходит без конфликтов и нарушений, в том числе с юридической стороны. Если проступки со стороны сотрудника были серьезны­ми, значит, должна быть руководителем проведена дисциплинарная беседа, объявлено дисциплинарное взыскание, например выговор. Если человек заинте­ресован в этой работе, то он сделает все возможное, чтобы второго взыскания не последовало.

Бывают ситуации, когда сотрудник меняет отношение к работе, не успевает что-то делать, опаздывает на работу и видно, что-то с ним происходит, — это может быть одним из сигналов снижения мотивации. Задача HR-менеджера — работать с начальником подразде­ления, с самим сотрудником, чтобы мотивацию как-то трансформировать, не дожидаться, пока человек будет увольняться. ПРОФИЛАКТИКА — ЭТО САМОЕ ПОЛЕЗНОЕ  ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ. 

 

«СУП»: Все ли сотрудники нуждаются в таком общении?

Т.З.: Анкетирование обязательно, потому что я анали­зирую причины текучести кадров, это нужно мне. Если компания заинтересована в сохранении сотрудника, то HR-менеджер обязан проработать с сотрудником причину увольнения. И даже если не удастся сохра­нить этого сотрудника, выясненные причины помо­гут в профилактике текучести кадров. Что касается самих сотрудников, то это их право — воспользоваться аутплейсментом при увольнении или нет. Нуждаются ли они в составлении резюме, рекомендациях, другой поддержке в поиске новой работы — решают они сами.

 

«СУП»: А если человек лукавит?

Т.З.: Определенное лукавство есть. Одно дело, если с человеком есть контакт, он мне сам все расскажет. Если контакта нет и я вижу, что человек слукавил, я буду просить людей, которые с ним работают, выяс­нить реальную причину.

 

«СУП»: В каких случаях  анкетирования и беседы может не быть?

Т.З.: Например, объективная причина ухода: переезд в другой город, изменение семейной ситуации.

 

«СУП»: Если менеджер по персоналу узнает, что сотрудник ищет работу, каковы его действия?

Т.З.: Если я узнаю, что человек, на которого компания рассчитывает минимум на полгода, ищет работу, я подхожу и выясняю, что происходит. С чем это связа­но, что не устраивает? Если то, что не устраивает, из­менить нельзя, тогда личная просьба: если ты принял решение, что в любом случае будешь менять работу, то, во-первых, не таись, объяви об этом руководителю, во-вторых, ресурсы компании для этого не используй. В компанию ты пришел работать на компанию, если ты начинаешь работать на себя за счет компании, это тоже повод для увольнения.

 

ЗА ЧТО?

«СУП»: Почему увольняют работников? Какие при­чины побуждают работодателей к этому?

Т.З.: В основном это невыполнение возложенных на человека функций и корпоративные разногласия, когда цели и ценности сотрудника принципиально рас­ходятся с целями и ценностями компании.

 

«СУП»: Личные взаимоотношения могут стать при­чиной увольнения?

Т.З.: Если личные взаимоотношения мешают работе и человек не способен перестроить свое поведение, тогда возможно. Но первоисточником все равно будет результат работы.

 

«СУП»: А ситуации пороховой бочки?

Т.З.: Такие ситуации, при изначально озвученных корпоративных требованиях, повлияют на увольнение очень быстро, уже во время испытательного срока. Если четких требований нет или они в хаотичном со­стоянии находятся в головах руководителей, причины увольнений будут не очевидны для сотрудников, и, соответственно, увольнения будут происходить чаще. Чтобы избежать этого, взаимные ожидания руковод­ства и сотрудников должны как минимум регулярно проговариваться.

 

«СУП»: В вашей практике были случаи, когда руко­водитель не мог объяснить причину увольнения?

Т.З.: Были. Тогда просто вместе садились и анализи­ровали, что не так. Бывали случаи «не мой человек, не могу и не хочу с ним работать». Если работодатель и учредитель одно лицо, то почему за свои деньги он должен мучиться? Он нанимает человека на работу, и эта работа должна быть комфортной и эффективной для обеих сторон. Конечно, дискомфорт для обеих сторон в определенной степени возможен, но не тот, который начинает серьезно тормозить работу. Но в любом случае (даже когда причина для увольнения скорее субъективная) работодатель обязан выполнить требования трудового законодательства. Работник в таких ситуациях находится в более выгодных условиях, он может подать заявление об увольнении по соб­ственному желанию. У работодателя должны быть объ­ективные причины для увольнения сотрудника или же он должен дождаться окончания контракта и заранее предупредить сотрудника о непродлении контракта.

 

«СУП»: У вас был опыт увольнения неформальных лидеров в коллективе?

Т.З.: В моей практике таких случаев, когда увольняли неформального лидера, не было. Если за челове­ком идут люди, если его цели и ценности совпадают с корпоративными — замечательно. Это плечо, на которое можно опереться. Таких людей  стоит активно привлекать, задействовать в работе.

 

«СУП»: Но ведь не все руководители готовы де­литься властью?

Т.З.: Умные люди готовы делиться, потому что они понимают выгоду этой ситуации. Любому человеку, абсолютно любому, в том числе и директору, иногда нужен соратник. Соратник, а не человек, который тянет одеяло на себя, не глядя на цели компании. За­дача HR-менеджера и непосредственного руководите­ля — тормозить, ставить на место такого сотрудника. УВОЛЬНЕНИЕ ВСЕ-ТАКИ КРАЙНЯЯ МЕРА.

 

И ВОЛКИ СЫТЫ И ОВЦЫ ЦЕЛЫ

«СУП»: Как уволить без проблем с юридической точки зрения и с точки зрения психологической безопасности?

Т.З.: Чтобы избежать конфликтов, критерии уволь­нения должны быть понятны сотрудникам. Хотя все равно определенный процент людей (20–30 % кол­лектива) воспримут ситуацию как несправедливую исходя из своего жизненного опыта, ценностей. Зача­стую  сотрудники могут не понимать уровня ошибки, которую совершил сотрудник, не имея всей информа­ции, не понимая последствий этой ошибки. 

Если говорить о юридической стороне вопроса, то, начиная с приема на работу, все должно строиться в соответствии с трудовым законодательством: кон­тракт, должностная инструкция,  правила внутреннего трудового распорядка.

ЕСЛИ ЕСТЬ КАКИЕ-ТО КОРПОРАТИВНЫЕ ДОКУМЕН­ТЫ ТИПА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, ПОЛОЖЕНИЯ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ, МИССИИ, ЦЕННОСТЯХ, ГДЕ ФОРМАЛИЗОВАНЫ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ, ВАЖ­НЫЕ ДЛЯ СОТРУДНИКА КАЧЕСТВА,  ТО СО ВСЕМИ ТРЕБОВАНИЯМИ К СОТРУДНИКУ ЕГО ЖЕЛАТЕЛЬНО ЗНАКОМИТЬ ЕЩЕ НА ЭТАПЕ ОТБОРА, ДО ОФОРМЛЕ­НИЯ ПРИЕМА НА РАБОТУ. ЕСЛИ СОТРУДНИК ИЗНА­ЧАЛЬНО ПРИНИМАЕТ ТРЕБОВАНИЯ РАБОТЫ, СО­ГЛАСЕН С НИМИ, ТО В СЛУЧАЕ, КОГДА ОН С ЭТИМИ ТРЕБОВАНИЯМИ НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ, КАК ПРАВИЛО, УВОЛЬНЕНИЕ ПРОИСХОДИТ БЕЗ КОНФЛИКТОВ.

 

«СУП»: Какую позицию занять HR-менеджеру при озвучивании официальной версии увольнения по инициативе компании?

Т.З.: Если есть несколько причин для увольнения сотрудника, можно озвучить официальную версию и  сказать, что это не единственная причина, но об остальных вы не имеете права говорить. С челове­ком, который увольняется, тоже лучше это обсудить. Желательно предложить самому человеку озвучить, например, на общем собрании или в прощальном письме сотрудникам, почему он увольняется.

Если начинаются кулуарные разговоры, их нужно останавливать сразу: увольняемый может выражать свои эмоции, но, пожалуйста, в другом контексте. ЕСЛИ НУЖНО ВЫСКАЗАТЬ СВОИ ОБИДЫ, ПРИХОДИ­ТЕ В КАБИНЕТ HR-МЕНЕДЖЕРА И РАССКАЗЫВАЙТЕ ЗДЕСЬ. «Все-все было плохо?» Как правило, после такого вопроса человек признает, что не все было плохо. Надо переориентировать человека на то, что было хорошего. Хорошее найдется всегда.

 

ДО СВИДАНИЯ, И КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ

«СУП»: Есть мнение, что увольнять нужно быстро и без сантиментов. Вы согласны с этим?

Т.З.: Для отдельных категорий сотрудников такой стиль увольнения, безусловно, нужен. Потому что есть кате­гории людей (на уровне профессии или психологии), которые, если остаются на работе, вредят. Конечно, лучше предложить ему взять отпуск с последующим увольнением (дать возможность найти работу), чем вы­звать и сообщить, что завтра ты уволен. 

 

«СУП»: Что еще может повлиять на быстрое уволь­нение?

Т.З.: Быстрое увольнение зависит от того, что про­изошло, какая внештатная ситуация возникла, какая ошибка была допущена. К быстрому увольнению при­ведет действительно серьезная ошибка, которая идет вразрез с тем, что допустимо, то, что не прощается. На­пример, алкоголь, наркотики — тут церемониться не­зачем. Чем больше терпим и воспитываем, тем больше даем человеку (и другим сотрудникам) понять, что это можно делать. Здесь все должно быть однозначно.

 

«СУП»: Вам не кажется, что увольнение без сан­тиментов — это мужской стиль, а большинство менеджеров по персоналу — женщины? Как им найти в себе силы и мужество?

Т.З.: А БИЗНЕС У НАС В КАКОМ СТИЛЕ? ЕСЛИ ЖЕН­ЩИНЫ ВЗЯЛИСЬ ИГРАТЬ В ЭТИ ИГРЫ, НАДО ИГРАТЬ ПО ТЕМ ПРАВИЛАМ, КОТОРЫЕ СУЩЕСТВУЮТ. ЕСЛИ НИКАК НЕ УЙТИ ОТ СВОЕЙ ЖЕНСКОЙ СУЩНО­СТИ — НЕ ВОПРОС, ДОЛЖНОСТЬ HR-МЕНЕДЖЕРА ДАЕТ ОГРОМНЫЙ ПРОСТОР ДЛЯ МАТЕРИНСКИХ ЧУВСТВ, ПРОЯВЛЕНИЙ ЖЕНСКИХ КАЧЕСТВ.

Например. Тебя увольняют, и если нужна помощь в  трудоустройстве, я могу помочь тебе в этом и этом.
И своя душа спокойна, и человеку помогли. Если увольняемый не нуждается в помощи, значит, подой­дите и спросите, как дела, все ли в порядке, поздравь­те с днем рождения, праздниками и после увольнения. Если мы не сотрудничаем, это не значит, что мы пере­стали быть друг для друга людьми.

 

ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ ЗАРЕКОМЕНДОВАЛ СЕБЯ…

«СУП»: Расскажите, пожалуйста, о практике реко­мендаций сотруднику.

Т.З.: Заручиться поддержкой у своего непосредствен­ного руководителя по поводу рекомендации можно. В некоторых компаниях рекомендацию могут давать только отдельные сотрудники: либо HR-менеджер, либо руководитель подразделения, либо директор. ПРИ ОБСУЖДЕНИИ ЭТОГО ВОПРОСА С УВОЛЬНЯ­ЕМЫМ ДАЙТЕ ПОНЯТЬ, ЧТО, СОСТАВЛЯЯ РЕКО­МЕНДАЦИЮ, СКАЖЕТЕ О ПОЛОЖИТЕЛЬНОМ, НО И НЕГАТИВ СКРЫВАТЬ НЕ СТАНЕТЕ.

Как правило, опытные HR-менеджеры сами находят людей, с которыми вы работали, и выясняют реаль­ные рекомендации.

 

«СУП»: Ваше отношение к профориентационным беседам?

Т.З.: Человек, состоявшийся в профессии, как прави­ло, уходит на такую же работу. Если же человек гово­рит, что мне эта работа не нравится, он вообще пошел не туда, то для профессионального психолога — это праздник и простор для творчества.

Если человек заинтересован в  профориентации или тренинге по эффективному поиску работы, то мы мо­жем направить его в компании, которые занимаются этим профессионально.

 

МЕСТЬ

«СУП»: Сталкивались ли вы с ситуациями, когда работодатель распространял об уволенном со­труднике слухи либо вступал в сговор с кадровым агентством?

Т.З.: Я назвала бы такую ситуацию по-другому. Если сотрудник вредит имиджу компании, в своей рабо­те нанес ущерб компании, она может предпринять меры по защите от такого рода сотрудников. «Личная месть» у работодателя связана, как правило, с целями бизнеса. Если этим целям нанесен ущерб, он позабо­тится о том, чтобы его коллегам, тоже работодателям, подобного ущерба не было нанесено. И это братство имеет право на существование. Как у кадровых агентств есть черные списки работодателей, не вы­полняющих свои обязательства, так и сотрудники должны понимать, что работодатели такие же люди, и  «добрые дела» не оставляют безнаказанными, в том числе и с привлечением судебных разбирательств, например, при нарушении коммерческой тайны.

 

«СУП»: Если человек считает себя несправедливо уволенным, чем он может навредить компании?

Т.З.: У каждого свое понимание справедливости, и в этом нужно отдавать себе отчет. В зависимости от занимаемой должности будет и размер ущерба.  Наго­ворить гадостей о компании своим друзьям и знако­мым — это минимальный ущерб. Если человек имел доступ к финансовой информации, то соответственно и ущерб может быть более существенным.

 

«СУП»: Филип Котлер утверждает, что как недо­вольный покупатель позитив передает трем-че­тырем, а негатив — тринадцати-четырнадцати клиентам, так и сотрудник может нанести суще­ственный вред, распространяя информацию о своем увольнении. Это так?

Т.З.: Да, это элементарный закон передачи инфор­мации, обусловленный нашей физиологией. Негатив передается в три раза больше и быстрее, потому что это защитный механизм  от  любых опасностей всего сообщества.

 

«СУП»: Как защитить себя от такой «рекламы»?

Т.З.: Профилактика.  Когда человек уходит, вспоми­найте про хорошее: МЫ РАССТАЕМСЯ С ТОБОЙ КАК С СОТРУДНИКОМ, НО МЫ ЦЕНИМ ТЕБЯ КАК ЧЕЛО­ВЕКА И ЦЕНИМ ТО, ЧТО ТЫ ПРИВНЕС В КОМПАНИЮ. СОГЛАСИТЕСЬ, АБСОЛЮТНО ПЛОХИХ СОТРУДНИ­КОВ, КОТОРЫХ ВЫ БЕРЕТЕ НА РАБОТУ, НЕ БЫВАЕТ. Если вы приняли его в компанию, вы уже оценили его как хорошего. Если плюсов всего 3 %, об этом все равно нужно сказать увольняемому. Причем так, что­бы напрасно не обнадеживать. И сотрудник выбирал эту работу сознательно, реализовывал в этой работе какие-то свои потребности, и даже конкретизировал, что в своей профессиональной жизни он больше не хочет иметь (если он, например, вырос профессио­нально и изменились запросы). Согласитесь, вспо­миная некоторые компании, в которых мы работали, иногда только по прошествии времени понимаешь, какой неоценимый опыт там получили, и как эта работа способствовала профессиональному росту и личност­ному развитию. Для HR-менеджера это тоже тема для разговора с увольняющимся — что дала тебе эта рабо­та, и всегда найдется что-то полезное, на которое стоит обратить внимание увольняющегося сотрудника.

 

«СУП»: В то же время некорректные увольнения могут повлиять на репутацию, имидж компании.

Т.З.: Конечно. Понимаете, у нас зачастую к работе по­требительское отношение. Очень хотелось бы, чтобы были отношения сотрудничества.  Любая работа предполагает определенные правила игры. Если вы на них согласились, тогда почему вы сейчас ходите и фонтанируете эмоциями? Если что-то не устраивает, ты имеешь право попытаться что-то изменить или уволиться, если компанию что-то не устраивает, тебя имеют право уволить (предварительно все же по­пытавшись добиться нужного результата работы или корпоративного поведения). Такова наша профессио­нальная жизнь. Переживать по этому поводу, навер­ное, просто не эффективно.

Рассказывать об этом многим — для чего? Вы хотите предупредить друзей и знакомых — не ходи туда на работу устраиваться? Каждый человек соотносит такую информацию со своими целями и ценностями и решает, подходит это ему или нет. И тут общего рецепта быть не может. Когда мы слушаем человека, который уволился, мы всегда должны понимать: что  плохо для одного —  может быть приемлемо и жела­тельно для другого. В любой ситуации увольнение по инициативе компании — это сильный эмоциональный стресс. И, как правило, за этим существуют обиды, потому что не оправдались ожидания сотрудника, это нормальная эмоциональная реакция на неудачу.

 

ВОЗВРАЩЕНЦЫ

«СУП»: Как HR-менеджеру относиться к людям-бу­мерангам (тем, кто прежде работал в компании)?

Т.З.: Я сама была когда-то бумерангом. (Смеется.) Если человек возвращается абсолютно на тех же условиях, то он все равно уйдет. Если сотрудник воз­вращается в другом статусе, на  другое содержание работы, его жизнь в этом коллективе может быть до­статочно долгой. Это нормально.

 

«СУП»: А как работодатели воспринимают буме­рангов?

Т.З.: По-разному. Один из вариантов — работода­тель сам предлагает человеку вернуться на новый уровень. СЕЙЧАС РЫНОК ТРУДА ИЗМЕНИЛСЯ, И ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, КОТОРЫЕ ИЩУТ РАБОТУ, НА РЫНКЕ НЕ ТАК МНОГО. ПОЭТОМУ СВОИ КАДРЫ НУЖНО ЦЕНИТЬ, БЕРЕЧЬ, СОЗДАВАТЬ УСЛОВИЯ, ЕСЛИ ОНИ ЭТОГО ДЕЙСТВИ­ТЕЛЬНО СТОЯТ.

Другой момент — если человек прыгает с места на место и согласен на  ту же работу. Наверное, не стоит его принимать на работу — он все равно уйдет. Единственная ситуация, когда проходит аргумент «из­вините, погорячился», — это молодые специалисты, для которых ваша компания — первое место работы. Здесь причина перехода в другую компанию —
в «розовых очках» и мысли о том, что где-то в других местах лучше. Иногда нужно дать человеку возмож­ность хотя бы некоторое время или по совместитель­ству еще где-то поработать.

 

«СУП»: Какой совет вы можете дать человеку, которого пригласили назад в компанию?

Т.З.: Прежде чем соглашаться, надо понять, чего вы хотите. Надо понимать, что это будет не та же река, все будет по-другому и сложнее. Ставьте реальные цели, и если их достижение на этой почве возможно, то…

 

«СУП»: Какое количество возвращений вообще возможно?

Т.З.: Плохая привычка жениться?

 

«СУП»: Ну, что-то в этом духе…

Т.З.: Я думаю, что одного раза хватает.

 

«СУП»: А на сколько можно задержаться второй раз?

Т.З.: По-разному, можно и на десять лет.

 

ЕЩЕ НЕ КОНЕЦ

«СУП»: Увольнение (когда инициатором выступила компания) многие считают катастрофой, психоло­гическим крахом. Однако есть и другое мнение: такое увольнение дает шанс найти на рынке труда более высокую, лучшую позицию. Какое мнение вы разделяете?

Т.З.: Люди, которые ищут лучшую позицию на рынке и то, что больше соответствует их запросам и целям
(в первую очередь возможность самореализации), как правило, сами являются инициаторами увольнения. Если человек не профессиональный неудачник, а про­фессиональный решатель проблем, то он решит и такую проблему, как увольнение по инициативе компании.

В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ С РАБОТОЙ НАС СВЯЗЫВАЕТ ОЧЕНЬ МНОГО, И МНОГИЕ ПОТРЕБНОСТИ МЫ РЕА­ЛИЗУЕМ ЧЕРЕЗ РАБОТУ. ПОЭТОМУ КАК БЫ ТЫ НЕ БЫЛ УВЕРЕН В СЕБЕ, ЕСЛИ ТЕБЯ УВОЛЬНЯЮТ, ЭТО УДАР ПО САМОЛЮБИЮ. И ЗДЕСЬ НУЖНО ОСТАНО­ВИТЬСЯ И ВЫЯСНИТЬ, ЧТО НЕ ТАК. Главное — уметь разделять: что не так у меня как у специалиста (под конкретные требования именно этой работы) и хочу ли я выполнять  эти требования, буду я развиваться или буду искать требования под свои возможности, и что не так у меня как у человека. Если эти понятия не разделять, стресс обеспечен. Нет плохих или хороших людей. Есть хорошие или плохие для чего-то или кого-то. Если я плох для этой работы, мой набор качеств и знаний к чему-то не подходят, я могу их развивать или применять там, где они нужны.

 

«СУП»: HR-менеджер обязан помогать пережить состояние психологического краха?

Т.З.: Не обязан, как правило, это не входит в долж­ностные обязанности HR-менеджера. Все зависит от  личного выбора — помочь пережить  утрату работы и все ее этапы. 1-й этап — шок и неприятие ситуации. 2-й — агрессия, когда все вокруг виноваты в произо­шедшем. 3-й — когда человек начинает винить во всем себя. 4-й — когда идет опустошение, опускание рук, «видеть никого не хочу и ничего не делаю» и т.д. HR-менеджер, как правило, помогает только на первых этапах, самых агрессивных и малоприятных.

ИНОГДА ДОСТАТОЧНО ЧЕЛОВЕКУ ОБЪЯСНИТЬ, ЧТО ЖИЗНЬ ПРОДОЛЖАЕТСЯ. ТО, ЧТО ТЫ СЕЙЧАС ЗЛИШЬСЯ, ЭТО НОРМАЛЬНО, ЭТО ОДИН ИЗ ЭТАПОВ ПЕРЕЖИВАНИЙ. ЧЕЛОВЕК БУДЕТ ВООРУЖЕН ИН­ФОРМАЦИЕЙ И ПРОЦЕСС ПЕРЕЖИВАНИЙ ПО ПОВО­ДУ УТРАТЫ ПРОЙДЕТ МЯГЧЕ И БЫСТРЕЕ, ЕСЛИ ОН ЗАХОЧЕТ ЕЕ УСЛЫШАТЬ. Если нет, он будет страдать, доставать вас и окружающих, вредить своему здоро­вью и не всегда достигнет результата в поиске новой лучшей работы.  Возможно, снова влезет в работу, которая ему не подходит, и получит новый стресс.

 

«СУП»: Как HR-менеджеру уйти от субъективизма? Как не злорадствовать по поводу ухода некоторых сотрудников?

Т.З.: Если вы профессионал, то злорадствовать не будете. Если ваша цель — оказать ему помощь, аут­плейсмент, то в это время свои чувства отставляйте в сторону, несмотря на то, что этого человека терпеть не можете. Вы работаете с ним как с сотрудником.

 

«СУП»: А у вас лично было такое, когда не удалось отставить в сторону свои чувства?

Т.З.: На заре моего профессионализма было. Сейчас, слава богу, не случается,   я   доброжелательно отно­шусь к тем людям, которые со мной работают.
И если им удается вывести меня из себя, то это очень интересно, значит, я не все еще умею. Это дает толчок к новому развитию, спасибо им за это. (Смеется.)

Беседовала Евгения КРЫМСКАЯ.

 

 

 

Татьяна ЗАКРЕВСКАЯ

Окончила Ярославский государственный университет (по специальности психолог) и Московский Гештальт Институт (сертифици­рованный гештальт-терапевт). Ведущая тре­нингов и семинаров, разработчик тренинго­вых программ. Имеет опыт в разработке и проведении тренингов с 1994 г. (управле­ние стрессом, формирование команды, цикл тренингов для менеджеров по персоналу «Кадровые технологии» и др.), опыт работы в различных белорусских компаниях. Автор публикаций по управлению персоналом.



Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 12 (59), декабрь 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.