№ 2, февраль 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Лучшее враг хорошего

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовил Петр Павел Сурков (www.atriz.ru)

Новая страница 1

Прежде чем решать задачу,

хорошо бы ознакомиться с ее условиями.

Дьердь Пойа

 

Я знаю страну, где это неочевидно.

Игорь Викентьев

 

История вопроса

Торговая компания «Плюс-Плюс», владеющая крупной розничной сетью (35 торговых точек), действующая на рынке товаров народного потребления и сопутствующих услуг с 1991 г., обратилась к консультанту с просьбой помочь разобраться со следующей проблемной ситуацией. Во время кризиса 1998 г. компания была вынуждена снизить цены на продаваемые товары и оказываемые услуги из-за демпинга со стороны конкурентов. В результате такого снижения цен рентабельность фирмы сильно упала. Сократилась и заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но если в 1998-99 гг. линейный персонал как-то держался за рабочие места, то с конца 1999 г. начались увольнения. В 2000 г. текучесть кадров составила 50 %, в 2001 г. — 110 %, в основном за счет ухода продавцов.

Низкие цены на продукты и услуги с окончанием кризиса удалось приподнять лишь незначительно — мешают многочисленные ПБОЮЛы[1], работающие на границе рентабельности. Они составляют около 70 % рынка, никак не объединены, и, следовательно, не представляется возможным с ними договориться об уровне цен. С началом массовых увольнений компания была вынуждена усилить работу с персоналом. Появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с «новобранцами», руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату.

 

Задание, данное консультанту разрешить проблему текучести кадров на предприятии.

Руководство компании ставит два обязательных условия:

1)      не менять рынок (товары, услуги);

2)      сохранить существующую торговую сеть.

 

Решение

Последуем совету математика и прежде чем начать решать задачу, внимательно ознакомимся с ее условиями, описанными в исходной ситуации. Такое описание условий Генрих Альтшуллер называл «административным противоречием», мы будем называть административной проблемой» (АП). Функция АП — показать факт возникновения задачи, которую необходимо решать. Диагностировать наличие АП можно по появлению фразеологемы, типичной для АП: «Надо что-то делать, а как — неизвестно…».

Прежде всего необходимо исследовать проблему и сформулировать ее в виде задачи. Проблема не решится, пока она не будет сформулирована в виде задачи. Приступим к исследованию проблемы компании «Плюс-Плюс».

 

Административная проблема: высокая текучесть кадров.

Причины текучести: низкая оплата труда продавцов.

Следствие: берем продавцов без опыта работы (продавцы с опытом работы не согласны работать за низкую оплату).

Результат: как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата выше.

Типовое решение проблемы: повысить заработную плату продавцов на точках. Это решит проблему текучести, более того, мы сможем принимать на работу продавцов с опытом работы, снизим расходы на их обучение.

На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но…

1. Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью, поскольку на текучесть, помимо заработной платы, влияет много других факторов, таких как:

  • Престижность компании.
  • Перспективы роста.
  • Организационная культура.
  • Моральный климат в коллективе.
  • Благоустроенность рабочего места.
  • График работы.
  • Расстояние от дома до работы.

 

2. Приток опытных продавцов будет незначительным, поскольку люди редко уходят с хороших насиженных мест сами (их чаще увольняют не «по собственному желанию»), и нам придется:

a)      либо довольствоваться продавцами «второго сорта»,

b)      Либо существенно переплачивать профессионалам.

 

3. Это лишь незначительно снизит затраты на обучение, поскольку все равно придется организовывать обучение, чтобы познакомить продавцов с нашим товаром, особенностями бизнеса, научить пользованию программным обеспечением, и т.д.

4. Это существенно увеличит затраты на подбор персонала, поскольку на большую зарплату будут претендовать в том числе и шарлатаны. Придется

  • Более тщательно проводить отбор.
  • Выяснять качества кандидатов у прежних работодателей.
  • Тестировать кандидатов, проверять их в деле.
  • Переплачивать им во время испытательного срока.

 

5. Самое главное: расходы на зарплату продавцов увеличатся так, что это сделает бизнес нерентабельным.

Возникает тяжелое противоречие…

Здесь необходимо ненадолго прерваться и дать пояснения. Если в ходе анализа задачи мы наталкиваемся на конфликт двух частей или параметров системы, то это творческая, изобретательская задача. В ТРИЗ это явление называется «техническим противоречием». В организационных и управленческих задачах договоримся называть такое явление «тяжелым противоречием» (ТП).

Функция ТП — показать конфликт двух частей (параметров, показателей) системы или конфликт двух систем. Другими словами, когда, пытаясь известными способами улучшить один показатель (одну часть) системы, недопустимо ухудшается другой важный показатель (другая часть), мы имеем дело с ТП. Диагностировать наличие ТП можно по появлению фразеологемы, типичной в таких случаях: «Так хорошо, но нельзя, потому что…». Рядовое решение тяжелого противоречия заключается в предложении компромиссных вариантов. В нашем случае такими вариантами могут быть:

1.      Незначительное повышение зарплаты продавцам.

2.      Повышение зарплаты только «старикам», «ветеранам», «преданным фирме».

3.      Введение бонусов, льгот, компенсационных пакетов и т.д.

 

Традиционно, руководитель склонен выбирать из двух зол меньшее — «или-или»: или смириться с текучкой, или смириться с потерей рентабельности. Очень часто в случаях возникновения ТП проблема просто заметается под ковер, о ней забывают, от нее отмахиваются, ее  считают издержками профессии/бизнеса.

Творческое решение задачи заключается в том, чтобы ТП разрешилось способом «и-и»: и волки сыты, и овцы целы. Для этого нам необходимо выделить конфликтующую пару и записать ее в следующем виде.

 

Тяжелое противоречие:

  • Низкая заработная плата — вредный фактор, который надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров.
  • Повышая заработную плату (улучшая вредный фактор), мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности, рентабельности (появляется другой вредный фактор — нерентабельность).

 

Решение тяжелого противоречия

Прежде чем начать решать традиционным способом «или-или», необходимо посмотреть, какими ресурсами мы располагаем (система), какие ресурсы есть у объекта (персонал, подверженный текучести, — подсистема) и какие ресурсы есть в окружающей среде (надсистема). Это необходимо сделать для того, чтобы мы смогли разрешить противоречие способом «и-и», т.е.: «и текучесть кадров снижается, и бизнес остается рентабельным». Такая формулировка требований к решению задачи в ТРИЗ называется «идеальным конечным результатом» (ИКР).

 

Правила формулирования ИКР

1)      одна часть (объект, параметр, фактор, показатель) системы,

2)      САМА, БЕЗ НИЧЕГО,

3)      улучшается, при этом не ухудшая,                               

4)      другую часть (объект, параметр, фактор, показатель) системы.

 

ИКР для нашей задачи: «Текучесть кадров САМА, БЕЗ НИЧЕГО, снижается, при этом не ухудшая рентабельности бизнеса». Формулировка ИКР дает нам понять, какое решение мы ищем. ИКР приближает нас к идеальному решению и позволяет начать решать задачу как бы с конца. После того как сформулирован ИКР, поиск решений задачи существенно сужается. Компромиссные решения при сравнении их с ИКР сразу бракуются. Сформулировав ИКР, переходим к анализу решения.

Противоречия могут быть разрешены:

1)      в системе (структуре, надсистеме, подсистеме, структуре систем — сосистемах и анисистемах);

2)      во времени;

3)      в пространстве;

4)      в состоянии;

5)      в воздействиях;

6)      в отношениях.

 

Ход анализа

Во время анализа необходимо начать мечтать — мыслить творчески: «по щучьему веленью по моему хотенью», пусть проблема решится как в сказке, сама по себе, без ничего.

 

Разрешение противоречия в системе (структуре)

Все продавцы (большая часть) согласны получать мало. Структура фирмы такова, что продавцы не увольняются (если увольняются, то фирме это не мешает). Надсистема (антисистема, сосистема) не переманивает (САМА не хочет) наших продавцов.

 

Разрешение противоречия во времени

Мы можем платить продавцам большую зарплату, если они будут много продавать (станут профессионалами). Вначале мы должны получить большую прибыль, потом сможем выдать большую зарплату (система). Сейчас они согласны работать за низкую зарплату (бесплатно), а потом получать высокую зарплату (подсистема). Высокие зарплаты других фирм не оказывают вредного влияния на наших продавцов, пока они получают низкую зарплату у нас (надсистема).

 

Разрешение противоречия в пространстве

Продавцы перемещаются в офис (для тренингов) и с точки на точку (заменяют друг друга) по первому требованию (подсистема). На новых точках всегда есть продавцы (система). Более удобное расположение конкурентов не привлекает продавцов на переход к ним (надсистема).

Разрешение противоречия в состоянии

Продавцы думают о работе и днем и ночью. На рабочем месте — работают, в нерабочее время — совершенствуют свое мастерство. Фирма может работать круглосуточно и без перерыва на обед (если будет потребность рынка), при этом текучести нет. Надсистема не переманивает наших продавцов, пока они находятся в нашей системе.

Разрешение противоречия в воздействии

Подсистема стремится к активности без давления системы (продавцы соревнуются друг с другом, кто лучше, кто больше продаст, кто дольше проработает и т.д., без дополнительных затрат со стороны фирмы). Фирма воздействует на продавцов словом, а не деньгами, стимулируя их дольше и лучше работать. Розничная сеть, родители продавцов и др., требуют от продавцов работать на фирме в течение срока действия контракта и дольше.

Разрешение противоречия в отношениях

Продавцы согласны сами платить фирме, лишь бы их не уволили до конца срока действия контракта. Фирма заинтересована в большой текучести персонала. Надсистема не принимает продавцов, не отработавших в системе (в фирме) положенный срок контракта.

Чем больше «хотений по щучьему веленью» вам удалось записать, тем выше вероятность «попадания» в правильный ответ. Но при этом ухудшается временной показатель по дальнейшему ходу анализа.

А теперь посмотрим по сторонам, где в окружающем мире, наши мечты сбываются или уже сбылись:

  • В какой структуре (системе) работники (части системы) никогда (или почти никогда) не увольняются?
  • Какой структуре (организации) персонал (члены организации) готов платить, лишь бы остаться в системе до окончания срока действия контракта?
  • Членов какой организации надсистема (другие организации) не примет (не возьмет на работу, а если возьмет, то будет платить заниженную зарплату), пока не закончится срок контракта в этой организации (более того надсистема требует: вначале завершите отношения с системой)?
  • Для какой организации выгодно иметь большую текучесть, поскольку без текучести теряется смысл работы организации?
  • В какой организации ее члены даже ночью готовы повышать свой профессионализм, при этом организация платит им обещаниями (словами) лучшей жизни?
  • В какой организации деньги получают только лучшие — отличники, хорошисты присутствуют бесплатно, середняки сами платят организации за то, что она их держит до окончания срока?

Ответы получены:

1.      На большинство вопросов можно ответить, что это организации, входящие в систему образования (школы, вузы, колледжи).

2.      На многие вопросы можно ответить, что это религиозные организации (церкви, секты).

3.      На некоторые вопросы можно ответить, что это армия или исправительные учреждения.

Проанализируем ответы:

1. Использовать в качестве продавцов заключенных, не станет ни одна коммерческая компания. Этот вариант отпадает.

2. Альтернативной службы в армии пока нет, а когда появиться, призывников будет использовать государство. Этот вариант тоже отпадает.

3. Можно организовать церковь (например, Святого Меркурия) и эксплуатировать прихожан «во имя Золотого Поднесения», но этот вариант по этическим соображениям не примет руководство фирмы. Его мы также отбрасываем.

4. Остается последний вариант: превратить фирму в школу продавцов. Против этого варианта серьезных возражений нет.

Вместо перебора сотен вариантов, в поисках идеального решения, вместо сотен «проб и ошибок», с помощью этого алгоритма, мы пересмотрели только четыре варианта и среди них нашли подходящий нам ответ на поставленную задачу.

 

Бремя сильного решения

Сильные решения (такое, как наше) всегда наталкиваются на рядовое сопротивление персонала нововведениям. Типичное проявление такого сопротивления — высказывания: «Да, но…» или «Так хорошо, но нельзя, потому что…». Услышав такие высказывания, необходимо их записать и пропустить через алгоритм, поскольку теперь мы знаем, что это лишь очередное ТП, а их мы уже умеем решать. Правда, не всегда нужно решать их по алгоритму, потому что подобные возражения намного слабее того противоречия, которое мы уже решили.

— Да, но на образовательную деятельность нужна лицензия.

— Несколько звонков позволили узнать, что существует масса фирм, оказывающих услуги по получению такой лицензии. Стоимость услуги — от $400 до $1000 — ничтожная сумма для компании «Плюс-Плюс».

 

— Да, но студенты будут воровать.

— Чтобы не воровали, будем ставить в дипломе оценку за сохранность товара. Интересно, возьмут кого-нибудь на работу продавцом с двойкой по этому предмету?

 

— Да, но наши дипломы не будут котироваться.

— Не будут до тех пор, пока мы не известим рекрутинговые агентства и крупные торговые сети, что мы готовим дипломированных продавцов, что продавец ушедший от нас без диплома — проворовался или бездельник.

Сильные решения тем и хороши, что они кажутся очевидными, все о них знают, но, почему-то, ни кто не может додуматься их применить. После того как решение найдено, необходимо его «дожать» — предусмотреть возможные места возникновения «Да, но…» и заранее предупредить их появление.

Целевая аудитория

Какие проблемы возникают у выпускников школ при выборе: пойти учиться или устроиться на работу? Отбросим ту часть выпускников, которые уже поступили в вузы. Наша целевая аудитория — это та молодежь, которая хочет:

1. Получить профессиональное образование для дальнейшего устройства на работу по специальности.

2. Получить специальность, устроившись на работу.

3. Попробовать поработать и определиться со специальностью.

Какие стереотипы распространены у этой молодежи?

1. За хорошее образование надо платить.

2. Получив образование, трудно устроиться на работу без трудового стажа (опыта работы).

3. Без стажа работы берут только на низкооплачиваемую работу, в фирмы с низкой зарплатой (такие как «Плюс-Плюс»).

Встает альтернатива:

1)      либо идти учиться, платить за обучение (ничего не получать в учебном заведении) и после получения диплома (сертификата) искать хорошую работу;

2)      либо устроиться на любую работу, наработать стаж, набраться опыта и через полгода–год начать искать себе более достойную работу.

Обе дороги ведут к «хорошей» работе с «достойной» зарплатой. При этом нередко выбор падает на второй вариант, поскольку:

1. За образование надо платить (ничего не получать — это тоже плата: студент расплачивается своим временем, нервами и т.д.).

2. После получения диплома, поиск «хорошей» работы облегчается лишь незначительно.

3. При поиске работы приходится конкурировать с другими выпускниками, с лицами, имеющими трудовой стаж, с лицами, имеющими и образование, и стаж.

4. Работодатель больше ценит опыт работы без образования, чем профильное образование без трудового стажа.

5. Если неизбежно придется терять время на обучение, то лучше учиться, чтобы при этом платили тебе, а не ты платил за обучение. Это возможно, если утроиться на работу, пусть даже с маленькой зарплатой — т.е. учиться работая.

 

За дело

Зная эти стереотипы и определив предпосылки, существующие в нашей компании:

1. Принимаем на работу продавцов без трудового стажа.

2. Приглашаем на работу без профильного образования.

3. Проводим обучающие тренинги.

4. Предоставляем удобный график — 5 через 5 («пять дней я работаю, а пять дней могу искать «хорошую» работу»).

5. Выплачиваем низкую зарплату.

Можно не удивляться высокой текучести в компании, поскольку, персонал, набранный таким образом, воспринимает фирму как учебный полигон, стартовую площадку в своей будущей карьере.

Это даже хорошо, что нам сейчас плохо. Иначе, мы не смогли бы перестроиться и превратить наши слабости в сильные стороны компании. Завтра — это хорошо начатое сегодня. Первое, что необходимо сделать — изменить позиционирование фирмы на рынке труда.

1. Мы не ищем продавцов — мы их готовим.

2. У нас продавцы учатся и работают.

3. Делается упор на практическое обучение (30 % теории, 70 % практики).

4. Во время обучения выплачивается стипендия.

5. Срок обучения — 6 месяцев.

6. По окончании обучения выдается диплом с присвоением квалификации «продавец-кассир» и/или «продавец-консультант».

7. Время обучения включается в трудовой стаж (вносится запись в трудовую книжку).

8. Закончившие обучение получают диплом и приобретают стаж работы.

Второй шаг — разработать:

1. Форму диплома и количество дисциплин.

2. Образовательный процесс.

3. Внутренний PR.

4. Меры по преодолению сопротивления персонала нововведениям, связанным с переходом на новую систему.

5. Определить возможные проблемы и принять меры по их нейтрализации.

 

Третий шаг — разделение продавцов на:

1)      мастеров производственного обучения (ветеранов фирмы);

2)       специалистов (диплом будет выдаваться автоматом или по упрощенной процедуре).

3)      стажеров (студентов). Они у нас уже есть, надо только разработать процедуру перевода их из разряда помощника продавца в студента. Можно мотивировать их переход с зарплаты на стипендию, получением (выдачей) диплома или следующим образом: не снижая их зарплаты, брать оплату за обучение, либо оставить как есть, отделить потоки уже имеющихся стажеров от вновь набираемых студентов, а при переходе из стажера в специалиста брать плату за выдачу диплома (сдачу экзаменов).

 

Зайцы покупают дипломы львов

Стипендию получают только те студенты, у которых нет пропусков (прогулов) и которые сдали все зачеты и экзамены по теории и производственной практике. Студенты, не желающие работать (проходить производственную практику) или сдавать экзамены, оплачивают свое обучение.

 

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (49), февраль 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.