№ 1, январь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Учат в школе, учат в школе, учат в школе…»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: Чем вы руководствовались при составлении программы Школы?

Светлана Коростелева: Предлагаю метафору — ис­пользовать известную пирамиду Маслоу в отношении вопросов управления персоналом. Основное свойство  пирамиды — если не удовлетворена потребность ниж­него уровня, то человек рано или поздно возвращается к решению проблем этого уровня, так как действует в соответствии с низшей из неудовлетворенных потреб­ностей. То же можно сказать и в отношении системы управления персоналом компании. Основание нашей пирамиды — это учет кадров, что необходимо каж­дой компании для эффективного взаимодействия с сотрудниками и проверяющими органами. Вторая потребность и, соответственно, следующий уровень пирамиды — это подбор персонала. Третий уровень — обучение, далее — мотивация, аттестация, социальная политика, корпоративная культура и так далее.

Если сегодня, не дай бог, пришла проверка из инспек­ции труда, то мы все бросим, и будем решать вопросы кадрового делопроизводства. Если нужно сию минуту написать социальную политику компании, но вдруг мы узнали, что кто-то уволился из компании и образова­лась вакансия,  то мы опускаемся на второй уровень иерархии этой пирамиды и срочно решаем вопрос подбора персонала. Таким образом работает отдел по управлению персоналом. Поэтому в Школе подготов­ки HR-менеджеров мы стараемся в первую очередь научить решать фундаментальные проблемы, которые обычно возникают в работе любой компании.

 

«СУПер»: Обучение могут пройти все желающие или все-таки есть отбор?

С.К.: У нас осуществляется ежемесячный набор слу­шателей среди тех, кто не имеет опыта работы. Мы отбираем их по своеобразному конкурсу, по сути, проводим телефонную профориентацию. Я не могу приглашать в Школу людей, у которых нет желания стать менеджером по персоналу или каких-то необхо­димых базовых знаний. В телефонном интервью мы подробно расспрашиваем, как они пришли к решению обучиться в нашей Школе, что они собираются с этими знаниями делать, где применять. Самые востребо­ванные блоки программы, то есть начальный курс, — «Учет персонала», «Подбор персонала» и «Мотивация персонала». Для слушателей, которые имеют опыт работы, мы проводим отдельные семинары-консульта­ции, где любой может задать практический вопрос и решить практическую проблему.

Кроме обучения, мы можем предоставить слуша­телю возможность пройти стажировку в компании. Мы часто организовываем конкурсы, например, на бесплатное участие в семинаре, или на вакансию по итогам прохождения семинара, учебного курса, когда в кадровом агентстве «КВАДРАТ», с которым мы со­трудничаем, в дружественных нам компаниях открыта вакансия менеджера по персоналу. В таком случае оценивается потенциал слушателя, и можно получить работу еще до того, как вы пришли в Школу менедже­ров по персоналу.

Программа Школы состоит из трех основных, наиболее востребованных  блоков: «Подбор персонала — от интуиции к профессионализму», «Мотивация пер­сонала — искусство побуждать людей делать свою работу», «Основы юридического обеспечения работы с персоналом. Кадровый и персонифицированный учет, кадровое делопроизводство». Кроме того, для особо продвинутых слушателей предлагаются темы: «Оценка и аттестация персонала — формы и методы управлен­ческого контроля», «Корпоративная культура и органи­зационная приверженность — реальное конкурентное преимущество компании»,   «Развитие и эволюция персонала — от  организации обучения к выбору и пла­нированию карьеры». Обучение проводится в форме семинаров-тренингов: это хороший теоретический блок плюс задания, упражнения. Кроме того, проводятся консультации (часто это сводится к семинару-консуль­тации), где решаются вопросы, возникшие у слушате­лей в ходе их работы, стажировки. Есть отдельный блок «Директор по персоналу — секреты эффективности».

 

«СУПер»: Чему вы уделяете особое внимание в блоке «Подбор персонала»?

С.К.: В «Подборе персонала» самая главная тема — как оценить специалиста, не будучи самому специали­стом в какой-то области, то есть вопрос о том, как ре­крутеру оценить квалификацию кандидата. Эту тему мы очень подробно разбираем, вплоть до того, что рассказываем, какие вообще бывают специалисты, кто такой коммерческий директор, финансовый ди­ректор, маркетолог и зачем они нужны компании. Или, например, есть пять типов финансовых директоров, чем они отличаются друг от друга и на что обращать внимание при подборе таких специалистов.

Блок «Подбор персонала» очень важен, без соот­ветствующих знаний, наверное, невозможно стать грамотным специалистом вообще. Подбор начинается с того момента, когда есть вакансия в кадровом пла­не. Мы говорим слушателям о стратегии компании, о кадровой политике, месте кадрового плана в биз­нес-плане развития компании, учим разрабатывать кадровый план, создавать бюджет отдела персонала, планировать вакансии и средства на подбор персона­ла, разрабатывать график закрытия вакансий.

Так уж сложилось, что функция подбора персонала — это «первый класс» для менеджера по персоналу. Если человек не освоил подбор персонала, то вряд ли он справится с мотивацией, аттестацией, вопросами социальной политики. Вопросы корпоративной этики и культуры  тоже решаются на этапе подбора — уже на этапе подбора оценивается,  подходит ли человек для этой корпоративной среды.

 

В курсе есть отдельная тема о преимуществах и недо­статках внешнего и внутреннего поиска. По мнению Светланы Коростелевой, как только появляется вакан­сия и техническое задание, подбор нужно начинать с анализа того, есть ли в компании люди, которые могут занять эту позицию. Такой подбор часто дешевле и проще, плюс мотивация сотрудников в карьерном росте и прочих перспективах. Если же в компании давно не ­было притока внешних кандидатов, может наблюдаться застой, и свежие мысли и свежие люди должны поступить в компанию извне. Это необходимо как свежий воздух в замкнутом пространстве.

Своя специфика есть в каждом блоке курса, поэтому слушатели получают информацию о том, какие лич­ностно-деловые качества необходимы для работы
в каждом из секторов. Например, у человека, занимаю­щегося мотивацией персонала, должен быть достаточ­но хороший социальный опыт, этим не может занимать­ся человек, по возрасту младше 27 лет.
В подборе персонала также важен социальный опыт человека (чем больше, тем лучше), ровное отношение к кандидатам, умение объективно оценить кандидата, человеколюбие и масса других качеств.

Особое внимание Светлана Коростелева заостряет на теме структуры отдела по управлению персоналом. Специалисты какого рода работают в отделе персо­нала? Какими личностными качествами и знаниями должны обладать сотрудники каждого сектора отдела? По мнению нашей собеседницы, в отделе персонала должно работать не менее 5 % от общей численности сотрудников. Несмотря на то, что эту точку зрения разделяют далеко не все, Светлана  приводит пример компании, где отдел персонала составлял 12 % общей численности сотрудников, и им это кажется недостаточ­ным.

 

«СУПер»: Вы согласны с тем, что интервью как ин­струмент работы с соискателями не так прост, как может показаться со стороны?

С.К.: Есть мнение, что нет ничего лучше интуиции опытного интервьюера. Главный инструмент подбора персонала — собеседование, и его ничто не может заменить. Я категорически против того, чтобы рабо­тодатели отсеивали кандидатов по резюме, не видя человека, не поговорив с ним — их квалификации ча­сто просто недостаточно, чтобы сделать правильные выводы о профпригодности специалиста, ведь мы работаем не с резюме, а с людьми. И предваритель­ную «черновую» работу по оценке кандидатов делает квалифицированно опытный рекрутер. Если уж он решил показать кандидата непосредственно заказчи­ку, значит есть на то веские причины.

Высший пилотаж — за 30–50 минут интервью опреде­лить, что квалификация специалиста настолько высо­ка, что мы можем пропустить его дальше по конкурсу. Если собеседование затягивается (и такое бывает часто), особенно если кандидат очень интересный, то лучше пригласить человека на второе собеседование, подготовиться и провести его уже по-другому.

Рекрутер не имеет права тратить рабочее время на неэффективное собеседование. Если с первых минут разговора становится понятно, что кандидат не го­дится, мы учим, как правильно и красиво свернуть со­беседование, чтобы кандидат не обиделся и сохранил положительное впечатление о компании.

Конек нашей Школы — мы учим определять квалифи­кацию специалиста, если у вас нет базовой подго­товки в этой области. Мы отрабатываем глубинные интервью, рассказываем о том, как повысить свою квалификацию. Например, если нужен копирайтер, мы учим, как разобраться в профессии, нахвататься терминов, как определить,  хорош ли специалист в этой области.

 

«СУПер»: Иногда входные интервью превращаются в допрос. Как переломить ход такого однобокого интервью, сделать его более информативным?

С.К.: Я вообще против допроса, и интервью, постро­енное таким способом, — это не интервью. В таком случае кандидату нужно просто благодарить HR-ме­неджера за встречу и закрывать дверь с той стороны.

Есть такое правило: интервьюер должен 20 % време­ни говорить сам и дать возможность 80 % времени говорить кандидату. Разумеется, приходится общаться с разными людьми. Помнится, был такой кандидат, который буквально устроил допрос мне. Я специально поддалась и спровоцировала его на то, чтобы получить больше информации о человеке. Это провокационное интервью: из вопросов кандидата можно узнать намно­го больше о том, что интересует данного человека, чем если бы он рассказывал сам.

Есть еще такой способ: человек приходит на интервью и первый вопрос, который он слышит, — «Что вас ин­тересует?» (грубый вариант — «Чего вы сюда приш­ли?»). С одной стороны, это тест на стрессоустойчи­вость, с другой — вы сразу узнаете, что у человека на переднем плане. Например, если меня сходу спросят, будут ли командировки, значит, я узнаю, что это один из самых актуальных для кандидата моментов.

 

«СУПер»: Насколько популярна тема интервью среди слушателей вашей Школы?

С.К.: У слушателей Школы подготовки HR-менедже­ров возникает огромное количество вопросов по этой теме. Мы, в свою очередь, стараемся удовлетворить их интерес. Например, показываем видеофильм о том, как неправильно проводят собеседование, затем следуют теоретический блок, обсуждение и вторая часть фильма, где показано правильно проведенное собеседование.

Собеседование с маркетологом отличается от со­беседования с секретарем. Мы прорабатываем схему собеседования, учим проводить разные типы собе­седований, например структурированное интервью. Вообще, подбор персонала начинается с четко сфор­мулированной заявки на специалиста, или портрета идеального кандидата. Это необходимость, без кото­рой не будет результата. Мы учим проводить крите­риальное интервью — показываем,  какие критерии держать в поле внимания, какие вопросы задавать на собеседовании, чтобы оценить эти критерии, и  как проанализировать полученную информацию, чтобы достигнуть результата.

На практических занятиях в школе HR-менеджеров бывали случаи, когда мы приглашали кандидата на реальную вакансию (например, коммерческого директора) и проводили показательное публичное собеседование  (при этом, конечно, предварительно морально подготовив человека).

Научиться задавать вопросы может каждый, научить­ся анализировать ответы — это большое искусство. Мы учим и тому, и другому.

 

Кроме процесса собе­седования,  в Школе подготовки HR-менед­жеров показывают, как можно применять тесты. При этом Свет­лана Коростелева уверена, что тестами должен пользоваться профессиональный психолог. Существуют специально раз­работанные тесты, которые применяет специально обучен­ный специалист, они обычно достаточно дорогие.

Светлана говорит, что увлечение тестами, особенно взятыми из популярных книг и Интернета, — это бо­лезнь роста на ранних стадиях работы рекрутера. На самом деле в работе используются пять-шесть самых говорящих и информативных тестов. Тест, который выполняется два часа и результат три строчки, — это вообще не тест. Рекомендация Светланы Коростеле­вой: тест должен быть достаточно коротким, легко вы­полнимым и представлять человека в разных ракурсах.

Методики в области управления персоналом изо­бретаются постоянно. Все равно, каким способом оценивается квалификация специалиста на данную позицию, главное — чтобы работал принцип рацио­нального минимализма, т.е. как можно более деше­вым способом наиболее полно оценить кандидата за более короткий промежуток времени. В этом процессе должна быть лаконичность. Обрастать бесконечно ка­кими-то громоздкими технологиями не имеет смысла.

 

«СУПер»: Какая информация о компании должна быть донесена до кандидатов при проведении входного интервью? Что, по вашему мнению, не стоит освещать подробно?

С.К.: У рекрутера должна быть предварительно заго­товлена речь — презентация компании, где все положи­тельное о компании красиво изложено в четырех-пяти предложениях. В нашем курсе обучения есть блок неудобных вопросов, которые задают кандидаты, и мы учим, как на них нужно правильно отвечать.

Избегайте всякого рода информации, имеющей отноше­ние к коммерческой тайне. Мы очень обтекаемо говорим о заработной плате, в первую очередь выясняем потреб­ности кандидата, потом говорим о возможностях компа­нии. Часто задают вопросы о личной жизни сотрудников или руководства компании, например кто у вас директор, какое у него образование, женат ли он и есть ли дети.

Если кандидат ведет себя нагло, требует сразу встре­чи с руководителем компании, спокойно объясните, что мимо вас он пройти не сможет, так как вы уполно­мочены пропустить или не пропустить его дальше по конкурсу. С таким кандидатом лучше сразу расстаться, его поведение говорит о неуправляемости. Есть четыре критерия, по которым нужно сразу оценивать кандида­тов: хочет ли человек работать (мотивация), может ли он работать (соответствие квалификации), управляемость, совместимость и безопасность. Профпригодность кандидата определяется по этим критериям однозначно.

 

«СУПер»: Интервьюеры тоже часто задают некор­ректные, даже неприятные вопросы на собеседо­вании…

С.К.: Самый распространенный некорректный вопрос, который приходится задавать, — «Какая у вас сейчас заработная плата?» Многие кандидаты считают эту ин­формацию коммерческой тайной. Поэтому в анкете мы предусмотрели вопросы-ловушки. Каков ваш среднеме­сячный доход в последнее время? Сколько вам денег не­обходимо для того, чтобы работать и жить нормально? Как вы оцениваете свою квалификацию на белорусском рынке согласно вашему опыту работы? Какая заработ­ная плата вас устроит?

Вопросы о состоянии здоровья лучше задавать челове­ку, который попал во второй-третий тур отбора. Обычно это косвенные вопросы, например, сколько дней в этом году вы провели на больничном? Честно говоря, вопро­сов о хронических заболеваниях  я избегаю.

Такой вопрос, как «Увлекаетесь ли вы алкоголем?», очень сложный. Я работала с психологами, имеющи­ми опыт в наркологии. Даже они не могли в процессе интервью определить, злоупотребляет ли человек алкоголем или наркотиками.

Я научилась это определять с помощью сбора реко­мендаций, хотя если не задать такой вопрос, люди очень неохотно делятся информацией. На самом деле ­технология подбора персонала даст стопроцентный результат, если ее полностью соблюсти. Если обнаружили сбой, анализируйте свои действия и ищите, на каком именно этапе что-то было не сделано.

 

Еще очень интересная рекомендация от Светланы Ко­ростелевой. Грамотно составленное объявление бро­сается в глаза, и нужно суметь выделить объявление о вашей вакансии на общем фоне. Типичная ошиб­ка — размещать информацию из номера в номер во всех средствах массовой информации, где только возможно. У кандидатов создается негативное впечат­ление, что в компании постоянная текучка или часто увольняют персонал. Есть ситуации, когда кандидаты указывают в анкетах компании, вакансии которых они совершенно не хотят рассматривать. Старайтесь менять логотипы, телефонные номера или электрон­ные адреса, указанные в объявлении. В любом случае первые 2–3 объявления «снимают сливки» с рынка труда, а потом реакция на них плавно угасает.

Что касается персонала из конкурирующей компании, то наш эксперт советует проанализировать, прежде чем принять решение о приеме на работу, по каким причинам человек решил перейти из конкурирующей компании. Может быть, он решил наказать таким обра­зом предыдущую компанию? Такое желание со време­нем может возникнуть и в отношении вас. У кандидата что-то не получилось на предыдущем месте работы? Нам неудачники нужны? У человека конфликт с руко­водством? Для нас это тоже непривлекательно. Все сводится к тому, что эти люди нам неинтересны, если мы их сами не переманили какими-то коврижками.

 

«СУПер»: Чем чревата ошибка при подборе персонала?

С.К.: Стоимость подбора специалиста в среднем об­ходится в одну заработную плату этого специалиста, будь то услуга кадрового агентства либо внутреннего рекрутера. К тому же ни для кого не секрет, что по­следний этап отбора специалиста — это испытатель­ный срок. Плюс содержание рабочего места специ­алиста в месяц (что обычно равно его заработной плате), далее заработная плата за первый, второй и третий месяцы испытательного срока. За это время мы затратили на нового сотрудника семь заработных плат. Если человек не подошел компании, добавьте еще одну заработную плату, потраченную на подбор нового специалиста.

По сути дела, стоимость ошибки очень высока: стои­мость замены специалиста — это восемь заработных плат. Поэтому чем раньше мы распознаем в процессе испытательного срока непригодность человека, тем лучше и дешевле для компании.

Особенность нашего курса в том, что мы учим эконо­мическим расчетам — сколько стоит подбор специ­алиста для компании. Расходы на персонал — это инвестиции. Я считаю, для компании персонал — это главный ресурс, и слушателям Школы привожу результаты исследования ООН: 67 % роста прибыли компании обусловлены именно правильным подбо­ром и расстановкой кадров, использованием чело­веческого потенциала и человеческого капитала как ресурса.

Стоимость специалиста — не его заработная плата, а величина той прибыли, которую он может принести компании. И я сторонница того, что человеку нуж­но платить столько, сколько он хочет получать, при условии, что он должен повышать прибыль компа­нии, и мы говорим, насколько он  при этом должен повысить прибыль компании.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.