№ 2, февраль 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Появление нового сотрудника, как рождение ребенка в семье

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Елена, закончились ли те времена, когда основной задачей компаний в сфере рекрутинга было найти специалиста для компании-клиента и получить за это гонорар? Какова роль таких компаний как ваша в адаптации новых работников?
Елена Познякова: Российский рекрутинг безусловно меняется. При этом главная задача остается прежняя — закрытие той или иной вакансии. Но без комплексной оценки деятельности клиента-работодателя, без анализа возможностей кадрового рынка, без комплекса мотивационных мероприятий, направленных на кандидата, сегодня качественно услугу выполнить практически невозможно.
Представляя интересы компании-клиента, мы выступаем посредниками в переговорах с выбранным кандидатом, оказывая помощь в построении их успешного взаимодействия на долгие времена.
Адаптация нового сотрудника — это завершающая часть нашей работы. Агентству невыгоден уход специалиста из компании или отрицательные отзывы нашего клиента о результатах его труда в период, и после прохождения испытательного срока. Поэтому по собственной воле часть обязанностей HR- отдела мы берем на себя.
Что происходит с человеком, когда он попадает в новую для себя атмосферу? Стресс! От особенного внимания к своей персоне со стороны коллектива, руководства, желания все делать правильно и понравиться, некоторой подозрительности и много другого. Каковы причины возникновения таких чувств? Не хватает безусловного доверия. Причем отсутствие этого чувства обоюдное как у новичка, так и у работодателя.
Мы помогаем им услышать и понять друг друга: снимаем негатив у новичка, если подобные факты наблюдаются, отвечаем на возникающие вопросы, которые ему сложно задать работодателю, учим управлять эмоциями и не делать скоропалительных выводов без глубокого анализа ситуации.
И конечно, осуществляем поддержку клиента-работодателя. Появление нового сотрудника в компании я бы сравнила с рождением ребенка в семье. Ему нужен постоянный уход, поддержка и максимум внимания. И об этом нужно помнить руководителю организации.
Все чаще в комплекс услуг входит создание и проведение программы адаптации нового сотрудника. Мы обозначаем контрольные даты, когда менеджер, выполняющий услугу, созванивается или встречается и с той и с другой стороной с целью получения информации о взаимной удовлетворенности (3-й день, через неделю, месяц сотрудничества, далее ежемесячно в течение первых 6 месяцев). Как правило, закрытием одной вакансии не заканчивается проект, сотрудничество продолжается по другим вакансиям, поэтому на протяжении многих лет нам поступает информация о развитии, достижениях наших кандидатов.

«СУПер»: Вы не просто занимаетесь рекрутингом, у вас есть специализация — подбор персонала в ИТ-области. В чем плюсы и минусы специализации?
Е.П.: «CONNECT PERSONAL» — 100 % специализированное агентство в области ИТ. Рынок высоких технологий многогранен и динамичен. И я считаю, что качественно выполнять услуги по поиску и подбору персонала во всех отраслях бизнеса — невозможно.
Главная особенность специализированного ИТ-агентства — способность ориентироваться и постоянно работать с технической информацией. Если агентство занимается подбором персонала на четко обозначенном сегменте рынка, это хорошо в первую очередь потому, что не происходит распыления, то есть сотрудники гарантированно владеют всей спецификой отрасли. Они смогут оценить квалификацию кандидатов на вакансию, протестировать на профессиональное соответствие вакансии, они обладают достаточными знаниями для подбора уникальных специалистов в своей области. В этих условиях создается возможность четкого взаимодействия между всеми членами команды, возможность быстро и на месте получить квалифицированную консультацию сотрудника, который уже сталкивался с подобными вакансиями. Это экономит время.
Плюсы специализации агентства ощущает не только агентство, но и наши клиенты, ведь работа по подбору персонала идет гораздо быстрее и качественнее, нежели в агентствах широкого профиля.
Минус один — специализированное агентство не принимает разнообразные заказы, которые также могли бы приносить доход. Но нужно уметь отказаться оттого, что не можешь сделать качественно.
На кадровом рынке наблюдается усиление конкуренции и, я считаю, что будущее рекрутмента за специализацией.

«СУПер»: Изменился ли нынче портрет типичного айтишника (талантливый технарь, местами исполнительный, фанат своей работы и слабый управленец, страдающий «синдромом игрока», который старается делать все сам) в частности руководителя ИТ-подразделения?
Е.П.: Качество ИТ-специалиста, в отличие от прошлых лет, обусловлено не только его квалификацией и опытом, но и уровнем дисциплинированности, умением выстраивать взаимоотношения с коллегами. Значимость этих характеристик «нетехнического характера» растет. Они уже являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Следовательно, растет важность эмоциональной компетентности кандидатов.
«Айтишники» — люди очень увлеченные. При выборе работы важность задач и увлекательность проектов находится чуть ли не на первом месте. Но в последние годы на кадровом ИТ-рынке произошли существенные изменения. В ситуации тотальной востребованности изменяется мотивация высококвалифицированных ИТ-специалистов. На первом месте — уровень оплаты. Значительно вырос общий уровень квалификации, появилось понимание своей значимости на кадровом рынке и зависимости своего опыта и потенциала с материальными аспектами жизни. 
Если говорить о  пожеланиях работодателей, то сегодня в почете люди с четкой жизненной позицией, честные, порядочные, инициативные, стабильные. В современных условиях для работодателя важно безусловно доверять сотруднику.
К «айтишникам» среднего звена, в первую очередь выдвигается такие требования, как умение работать в команде, системность, увлеченность, готовность работать сверхурочно. Для управленческих кадров в ИТ-области приоритетны следующие качества: креативность (способность нестандартно решать задачи в жизни, в бизнесе, на работе), проектность (умение работать и мыслить системно, раскладывать деятельность на составляющие, высокая организованность), компетентность (коммуникационные способности, интеллект), лидерство (амбициозность, «здоровый» карьеризм, способность брать на себя ответственность, способность вовлекать и вести людей).

«СУПер»: У нас в Белоруссии давно гуляет миф об особенностях управляемости или даже неуправляемости ИТ-персонала. Действительно ли есть какие-то особенности, в том числе, если речь идет об адаптации ИТ-персонала?
Е.П.: Дело не в общей неуправляемости ИТ-персонала, а в том, что повышается его рыночная ценность и востребованность. Специалисты могут рассматривать 5-7 предложений работодателей. Соответственно, важно на первом этапе сотрудничества установить контакт, уделить максимум внимания адаптации человека. Потеряв ИТ-специалиста высокой квалификации, работодателю будет сложно найти нового.

«СУПер»: Как бы вы оценили на сегодняшний день отношение компаний-клиентов к процессу адаптации?
Е.П.: Многие российские компании разрабатывают программы адаптации с помощью независимых консультантов или силами своего отдела по управлению персоналом. В первую очередь, включаются мероприятия по усиленной адаптации человека в первый месяц работы, а далее — вопрос остается открытым.

«СУПер»: Порой складывается мнение, что многие компании под адаптацией понимают профессиональную адаптацию, забывая о других, например, социально-психологических аспектах. Каково ваше мнение по этому вопросу?
Е.П.: В крупных ИТ-компаниях об этом не забывают. Есть случаи, когда, формируя отдел по работе с персоналом, руководители компаний выделяют штатную единицу для профессионала в области мотивации.

«СУПер»: Кто, на ваш взгляд, должен играть ключевую роль в адаптации: HR-отдел, линейный менеджер, наставник?
Е.П.: Успех адаптационных мероприятий в согласованности действий и качественном распределении ответственностей между ключевыми фигурами. HR-отдел выполняет ежедневную работу по психологической адаптации «новичков». Ему нужно быть в курсе всех событий, происходящих с новым персоналом, для того, чтобы через некоторое время стать «личным доктором» для каждого сотрудника.
Наставник снимает профессиональный дискомфорт: включает в проект, объясняет задачу, помогает сориентироваться в информации и обучает. Линейный менеджер бдительно следит за общими результатами адаптации.

«СУПер»: Ваша компания является создателем компьютерной программы «Матрица». Расскажите немного об этой программе, и может ли она каким-то образом влиять на процесс адаптации сотрудников?
Е.П.: «Матрица» — это информационная система управления всеми бизнес- процессами кадрового агентства, то есть автоматизация процесса поиска и подбора персонала под определенную задачу. Что наша компания получает в результате использования? Во-первых, оперативный поиск специалистов. Во-вторых, возможность анализировать и планировать работу с клиентской базой, управление циклом продаж услуги по поиску и подбору персонала, контроль информации о клиентах. В-третьих, возможность оценивать эффективности процессов взаимодействия с клиентами и всеми процессами реализации услуги. В-четвертых, возможность оперативной адаптации новичков агентства и отслеживания процесса стажировки. В-пятых, возможность оперативной взаимозаменяемости менеджеров. И наконец, анализ ситуации на рынке кадров (изменения уровня зарплат, востребованность специалистов тех или иных профессий, изменения квалификационных требований по вакансиям).
Ни одна компьютерная система не заменит труд человека. Система оповещает менеджера о дате адаптационного мероприятия, и он заносит результаты телефонных переговоров, на основании которых можно делать выводы об успешности «новичка» и проекта в целом.

«СУПер»: В 2004 году вы посетили Японию. Какова была цель этой поездки и ваши общие впечатления?
Е.П.: Поездка в Японию стала для меня знаковой. Красивая страна, жизнелюбивые позитивные лица! Страна восходящего солнца перевернула всю мою жизнь: изменилась моя философия, подход в развитии бизнеса, обстановка в семье. Это чудо, подарок судьбы, в который сложно поверить!
Возможность 3 недельной бесплатной стажировки по курсу «Управление кадрами и трудовыми отношениями» предоставил Японский центр менеджмента «Мирбис» (Москва). Кроме обучения нам была предложена насыщенная культурная программа: поездки по городам Киото, Осака, Иокогама, посещения храмов, музеев, ресторанов, мы посмотрели спектакль в кабуки (японский национальный театр), увидели токийский диснейленд. Впечатляют масштабы и уровень развития производства, стратегические планы, культура общения. У японцев есть чему поучиться.

«СУПер»: Известно, что многие японские компании исповедуют систему пожизненного найма. Вам удалось познакомиться воочию с этой системой? Существуют ли в Японии компании занимающиеся рекрутингом?
Е.П.: Мне удалось пройти обучение на очень известных предприятиях Японии: Oriental Land Company (бренд Disneyland), Matsushita Electric — владелец торговой марки Panasonic, рекрутинговая компания Pasona. В процессе стажировки я увидела, как японцы относятся к работе, семье, бизнесу и своему обществу. Это забота о ближнем, о компании, забота о стране. Основной акцент делается на потенциал человека и его желание развиваться в компании и приносить пользу обществу. Появление компаний, разработка новых технологий, товаров напрямую связаны с конкретной социальной идеей с целью улучшения жизни людей.
В основе комплексного японского метода управления персоналом лежит принцип уважения самостоятельности работников. Систему создают сотрудники департаментов по управлению человеческими ресурсами, высокообразованные люди, совместно с высшим руководством.
Преданность делу считается более важным качеством, чем компетентность. В большинстве японских компаний каждый, от простого уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Это так называемый дзен-подход к образованию. Целью обучения и тренировок является рост достижений. Итогом являются самосовершенствование и улучшение результатов, что, в свою очередь, приносит личности чувство постоянного удовлетворения. Например, начальник с удовольствием оказывает всяческую поддержку своему способному подчиненному, поскольку у него нет причин опасаться за свое место.
Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Борьба за нулевой уровень дефектов стала стилем жизни для современных японцев. Это является главным приоритетом в любой работе.
Хочу остановиться на вопросе особенностей японского рекрутмента. В Японии огромное количество рекрутинговых компаний и независимых консультантов, на порядок больше, чем в России. В основном агентства занимаются оценкой потенциала и привлечением молодежи, начиная со школьной скамьи, в крупные японские корпорации.
В 1966 году была учреждена компания Manpower Japan. С этого момента получила свое развитие услуга по работе с временным персоналом. В 1986 году в Японии был введен «Закон о направлении временных работников». Таким образом, были созданы законодательные условия для стремительного роста направления по работе с временным персоналом для предприятий,  испытывающих дефицит персонала в период отпусков или увольнений.

Мне удалось познакомиться с деятельностью агентства, предоставляющей эти услуги. Существует два варианта работы. Первый — кадровое агентство регистрирует временных работников и после поступления заявки от работодателя, оно получает согласие представляемого работника, заключает контракт о найме и направляет человека на предприятие. Для этих действий требуется разрешение министра труда. Второй — кадровое агентство нанимает направляемых временных работников на постоянной основе и направляет на предприятия в необходимых случаях. Уведомление министра труда обязательно.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (61), февраль 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.