№ 7, июль 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Корпоративные коммуникации: создаем, поддерживаем и используем

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Мария Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор «КМ Клуба: Практические знания»

А ведь именно внутрикорпоративные коммуникации являются тем «краеугольным камнем», который необходим для полноценного обмена, распространения, постоянного циркулирования корпоративных знаний и информации. И, похоже, именно они становятся «камнем преткновения», когда речь идет об эффективном управлении знаниями и создании нового.
Корпоративные коммуникации это каналы взаимодействий, возможности (организационные и технологические) для беспрепятственного общения, «перетекания» и взаимообмена знаниями и информацией.
Управление корпоративными коммуникациями — создание предпосылок, когда общение, взаимодействия, обмен профессиональными знаниями становятся выгодными не только компании, но и сотрудникам, вовлеченным в них. Это обеспечение таких условий, когда, с одной стороны, устранены искусственные барьеры для общения и обмена знаниями, а с другой — созданы дополнительные возможности для выгодных взаимодействий.
Проблема неэффективных внутрикорпоративных взаимодействий может быть решена с помощью тех методов и инструментов (организационных и технологических), которые мы традиционно применяем для управления корпоративными знаниями.

Создание коммуникационной среды
Эффективная коммуникационная среда решает следующие задачи: создание и поддержание необходимой корпоративной культуры, профессиональное общение и взаимодействие для роста и развития, выявление «скрытых» знаний и обмен ими, а также непосредственное коллективное решение конкретных бизнес-задач компании. Разнообразию задач соответствует разнообразие методов и инструментов. Остались в прошлом те времена, когда компании могли эффективно развиваться, не применяя технологических решений, создающих основу, «скелет» коммуникационной среды. Сейчас трудно поверить, что еще не так давно в сети отелей Ritz Carlton, знаменитых своим особенным отношением к клиентам, не применялись информационные технологии, а вся информация и знания о вкусах и привычках клиентов заносилась персоналом в маленькие записные книжечки. Так же было когда-то и в некоторых других компаниях, прославившихся впоследствии эффективным использованием знаний и информации, например, печатные энциклопедии «Кто есть кто» в компании Centrica .
Сейчас большая часть коммуникационных задач с трудом может быть выполнима без эффективного и соответствующего технологического решения. Технологические решения призваны выполнять в компаниях функции три «К»: координации, кооперации и коммуникации.
Чтобы такие функции действительно выполнялись, важно не забывать о следующем.
1. Технологии способствуют успешному решению задач. Чтобы технологическое решение принесло пользу, оно должно соответствовать реальным потребностям компании. Какие задачи планируется решать?
2. Выделяют два типа корпоративных коммуникаций: связь людей с людьми и связь людей с информацией. Каждому типу взаимодействий соответствуют разные технологические возможности. Например, во втором случае очевидна потребность в мощных базах информации и знаний, «дружественном» для пользователя интерфейсе, эффективном поисковом механизме, четкой таксономии , возможности кастомизации потоков информации (от англ. сustomize — изготовить на заказ).
3. Чтобы технологии заработали, они должны быть последовательно и эффективно внедрены. Верная последовательность действий при внедрении, эффективные «пилоты», вовлечение и участие в процессах конечных пользователей, мотивационные игры — третье условие успеха.
4. Никого нельзя сделать богатым и счастливым против его воли — гласит старая истина. Так и здесь: необходимо, чтобы видели для себя пользу от работы в новых условиях. Поэтому мотивационные механизмы должны учитывать все три основные составляющие мотивации: материальную заинтересованность, нематериальную мотивацию и фактор производственной необходимости — когда без использования технологий невозможно эффективно работать.
5. Наконец, пятое условие для успешной работы технологий — эффективный внутренний PR, демонстрация возможностей, обучение сотрудников. Это означает, что сотрудники должны знать о новом инструменте, понимать его пользу и уметь его применять. Поэтому процесс внедрения нужно сопровождать обучающими программами и навигационными инструментами, например картами знаний, пакетами знаний, руководствами пользователя и специальными тренингами.
Допустим, в компании уже созданы мощные технологические каналы для коммуникаций. Чтобы не возникла ситуация информационной перегруженности, необходимо правильно заполнить эти каналы. Для решения многих бизнес-задач нужно соединить людей и информацию, т.е. одновременно решить две проблемы: сохранить полученный корпоративный опыт и знания для их повторного применения, а также предоставить пользователям (сотрудникам) доступ к необходимой для них информации. Это особенно важно, когда компания имеет представительства и офисы в разных регионах или странах, решаются схожие бизнес-задачи (строятся бензоколонки, открываются рестораны и проч.). Однотипные «наборы знаний» необходимо регулярно передавать группам сотрудников.
Основными продуктами кастомизации знаний и информации традиционно считаются разнообразные директории, карты знаний, пакеты знаний, а также каталоги ресурсов. Результаты кастомизации информации создают возможность объединения групп сотрудников со схожими профессиональными обязанностями и интересами, хотя при этом необязательно, что различным пользователям станет известно, кто еще обращается к тем же источникам. Когда информация и знания кастомизированы, прошлый опыт компании не превращается в «мертвую информацию», он постоянно используется, обновляется и пополняется. Это необходимо для решения стратегических и тактических бизнес-задач компании, для эффективной и комфортной работы сотрудников.
Полноценный каталог ресурсов знаний и информации позволяет увидеть, какой формализованный опыт в компании уже существует. Поскольку каждый ресурс имеет собственника (создавший или получивший его извне отдел или офис), другие заинтересованные стороны всегда могут обратиться к первоисточникам информации — ее владельцам. Поэтому каталоги становятся всеобъемлющими коммуникационными каналами.
Директории нужных (полезных) ресурсов обычно включают внешние (Интернет-ресурсы) источники знаний и информации и чаще всего объединяют профессиональные интересы небольших групп пользователей — HR сотрудников, маркетологов или других.
Функционально похожи на директории т.н. пакеты знаний — совокупность тематических ссылок на внутренние и внешние ресурсы, необходимые для решения определенных задач — работы над текущими проектами, поиски обучающих программ или новых сотрудников и др. Примерами могут служить разнообразные «красные кнопки», «наборы первичной информации» и прочие инструменты, используемые в компаниях.
Особую роль для перечисленных продуктов кастомизации играет таксономия — иерархия взаимосвязей и взаимозависимостей, которая позволит как добавить, так и найти нужную информационную единицу.
Есть еще один инструмент, сочетающий в себе навигационные и коммуникационные функции, — это карты знаний, которые представляют собой визуализированную совокупность взаимосвязей единиц информации и объектов знаний, а также их носителей, представленную графически, как правило, в виде картинок. Как и полагается картам, они отвечают на вопрос «где содержатся нужные знания?», а также указывают путь доступа к ним (контактные телефоны, адреса, ссылки на ресурсы).
Форумы и другие средства неформального или относительно формализованного (при наличии модератора) общения являются ступенью перехода от соединения людей с информацией к соединению людей с людьми. К сожалению, многие форумы превращаются со временем в информационную свалку. Чтобы этого не происходило, важно помнить следующее:
1. Каковы цели и задачи форума — для чего они были организованы. Возможно, они уже выполнили свои первоначальные задачи, и следует провести «перепрофилирование», а то и ликвидацию форума.
2. Кто является собственником данного ресурса. Именно собственник — гарант выполнения поставленных задач. Чаще всего собственником форумов считается компания в целом, на практике это означает, что собственник отсутствует (вспомним «все вокруг колхозное, все вокруг мое»).
3. Формальное наличие собственника обычно не гарантирует порядок и полезность форума — назначьте ответственного (или модератора). Модератор обеспечит соблюдение «правил игры»: соответствие тематике, задачам, нормам корпоративной культуры и т.д.
4. Четкая структура — таксономия форума также является важным элементом его успешной работы. Сначала нужно определить изначальную тематическую структуру форума, затем узнать мнение фокусной группы пользователей и попросить их протестировать форум. По возможности учтите замечания и предложения пользователей — ведь именно они привнесут содержание в созданную вами структуру.
5. Разграничьте права — добавления и редактирования содержимого. Важно также обеспечить наличие функции завершения обсуждения. Таким правом можно наделить экспертов, руководителей, особо уважаемых лиц.
6. Зачем пользователи будут заходить на форум? Приведем пример из практики крупной сыроваренной компании. Руководители задумали разработать форум, в котором сотрудники будут обсуждать новые технологии изготовления сыров. На производство форума было затрачено несколько тысяч долларов, но в течение полугода ни один сотрудник так и не воспользовался его возможностями, потому что это не соответствовало реальным профессиональным и иным интересам сотрудников.
Участники дискуссий должны иметь определенный интерес, чтобы принимать участие в работе форума. Например, профессиональный интерес — обучение, получение новых знаний в решении задач непосредственно от более опытных коллег, эффективное выполнение своей работы. Возможно, пользователям интересно высказать свое мнение, получить его оценку, прослыть экспертом, профессионалом высокого уровня. Если компания особо заинтересована в активной работе форума, можно разработать и использовать механизм специальных мотивационных действий, поощряющих посещение форума сотрудниками. Есть также способы выявления и оценки идей и знаний, высказанных на форумах. Во многих компаниях руководители всех уровней время от времени участвовали в обсуждениях, что стимулирует активность рядовых сотрудников и менеджеров.

«Желтые страницы», «профили» и энциклопедии — инструменты для соединения людей с людьми. В некоторых случаях использование таких коммуникационных каналов становится единственной возможностью познакомить и объединить сотрудников в компании, — например, при слияниях и поглощениях, при наличии большого количества офисов и представительств в разных регионах.
Самый известный пример — разработка системы «Коннект!» (Соединяй!) при слиянии British Petroleum и Amoco, которая представляла собой сеть, объединяющую личные веб-странички сотрудников. Сотрудники этих страничек являлись собственниками, поэтому могли самостоятельно представить себя и свой опыт. Принцип собственности и ответственности за содержимое стали основным стимулом для развития и процветания системы «Коннект!».
Подобные инструменты создают многие компании за рубежом, например People Net (Сеть Людей), разработанная при слиянии Shevron и Texaco. Мы рекомендуем создавать подобные сети и в небольших компаниях — пусть сотрудники разместят в них свои фотографии, расскажут об интересах, увлечениях, профессиональном опыте, ведь никогда не известно, какие знания окажутся востребованы компанией в недалеком будущем.

Сообщества практиков — можно считать вершиной пирамиды инструментов для коммуникации. Сообщество практиков — группа людей, объединенных профессиональными интересами. Они обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, вместе решают проблемы и находят новые подходы к решению бизнес-задач, дают друг другу ценные советы.
Чтобы такое сообщество сформировалось и успешно работало, это должно быть выгодно как самим участникам (помощь, принадлежность к группе, оценка своих знаний и др.), так и сообществу в целом (доступ к экспертным знаниям, помощь в создании инструментов для общения и проч.). И компании также должна быть выгодна работа сообщества (необходимые знания, важный опыт, «не изобретение колеса», экспертное мнение при решении задач и т.п.).
Работа сообщества должна сопровождаться технологической поддержкой, т.к. в процессе работы обычно накапливается серьезный опыт в виде документов, справочников, методик.
Технологическое сопровождение поможет сохранить полученный опыт в компактном легкодоступном виде, чтобы можно было обратиться к нему при решении схожих задач и в случае других бизнес-потребностей. Обычно для участников сообщества — практиков важны следующие типы «единиц информации»: люди (эксперты), «лучшие или хорошие» практики (своего рода «истории успеха»), ресурсы для обучения, правила и процедуры, технологическая документация, полезные статьи, новости и события, обзоры отраслей и рынков. Хотя в каждой конкретной ситуации возможно использование своих категорий.

Использование сложившихся коммуникационных возможностей
Иногда в компаниях неформальные коллективы по интересам и разнообразные сообщества формируются стихийно. Вернее, такие объединения почти всегда присутствуют в каждом коллективе, нужно только внимательно присмотреться. Известный практик и эксперт по работе профессиональных сообществ Джим Боткин рекомендует руководителям в случае обнаружения ими стихийно сформировавшихся сообществ не мешать им развиваться, а наоборот, поддержать и…использовать на благо компании. Так зарождаются сообщества, созданные «снизу», т.е. стихийно.

Сторителлинг: способ формирования корпоративной культуры и обмена «скрытыми» знаниями
Когда важно соединять людей с информацией, то необходимо фиксировать знания (которые в отрыве от ситуации и своего носителя обычно приобретают характеристики информации). Как известно, знания могут присутствовать как в явной (в виде текстов, картинок, графиков и проч.), так и скрытой форме. «Скрытые» знания трудно выразить и передать. Но есть некоторые методы, помогающие их выявить, в том числе метод сторителлинга.
Концепция сторителлинга (рассказа «как это было») проста и эффективна: сотрудники описывают свои впечатления и мнения в форме кратких, емких интервью. Результаты фиксируются в базе знаний. Каждый следующий сотрудник, выполняющий схожие задачи, может прочитать интервью, а главное — пообщаться с уже имеющим опыт коллегой. Особенно эффективно применение данного метода в компаниях, работа в которых связана с командировками, контактированием с разными людьми. Метод сторителлинга часто применяется в зарубежных компаниях. Он может иметь разные названия: «Байки путешественника», «Истории с передовой» и др.
Сторителлинг также широко используется при создании корпоративных мифов и легенд, персонажами которых являются обычно основатели компаний и топ-менеджеры. К написанию корпоративных мифов и легенд обычно привлекаются профессиональные писатели или журналисты.
Как бы мы не старались разработать и построить систему эффективных коммуникаций, результат может оказаться формальным, если в компании отсутствует корпоративная культура доверия. Как отмечал прославленный Роберт Букман, основатель Bookman Laboratories, три четверти всех усилий и затрат на эффективный обмен знаниями составляют затраты на создание и поддержание корпоративной культуры доверия. Вряд ли сотрудники смогут эффективно обмениваться опытом, если не будут доверять руководству компании и друг другу. Поэтому «игра по правилам», открытость, уважение, разумная информационная прозрачность — самые важные элементы эффективных корпоративных коммуникаций.


Centrica — крупнейшая британская газораспределительная компания.

Таксономия наука о классификации сложных объектов действительности. Применительно к Интернету — это классификация информационных сущностей сайта.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 7 (66), июль 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.