№ 8, август 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

На четырех китах

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Елена Голдар.

«Секреты управления персоналом»: Сергей Вильевич, произошли какие-то изменения внутри компании «МТС», в том числе в подходе к обучению, в связи с обновлением бренда?

Сергей Ивашкевич: В обновлении бренда «МТС», на мой взгляд, есть две составляющие — рациональная и эмоциональная. То, что обсуждается в прессе, Интернете — чисто эмоциональная сторона, обертка, если так можно выразиться. Мало кто за этой новой упаковкой (новым логотипом, фирменным стилем, оформлением центров продаж и дилерских точек) видит огромные внутренние изменения компании. В действительности изменение внешнего вида стало следствием именно внутренних изменений. В компанию пришли прагматичные люди, нацеленные в первую очередь на бизнес, на результат. И если раньше основной акцент в политике компании делался на развитии базовых функций оператора, потребительских свойствах продукта, качестве услуг, то сегодня в условиях ускоренного развития рынка сотовой связи и жесткой конкуренции между операторами мы переходим от технологичной модели развития бизнеса к модели, ориентированной на клиента. В связи с этим по-новому строятся коммуникации с пользователями, укрепляется эмоциональная связь с абонентами и другими аудиториями. Безусловно, такой качественный скачок, который произошел у нас, серьезно скажется на том, как нас идентифицируют потребители наших услуг, внешнее окружение. Несомненно, это отразится и на самих сотрудниках компании. Ведь самое главное изменение, которое должно произойти в рамках концепции нового бренда, — это представление сотрудников о своей работе. Мы понимаем, что даже самая лучшая концепция без отдачи со стороны персонала останется лишь яркой оберткой, ничего не приносящей в итоге. Мы  целенаправленно занимаемся тем, чтобы у нас работали настоящие профессионалы.

В рамках этих масштабных внутренних изменений в декабре 2005 года в компании «МТС» была принята новая концепция кадровой политики. Эта концепция стоит на так называемых 4-х китах:

1) ориентированность на результат;

2) ориентированность на удовлетворенность клиента;

3) ориентированность на работу в команде;

4) совершенствование знаний и опыта.

При этом огромное внимание уделяется именно совершенствованию знаний. «Мы прекрасно понимаем, — говорит Ивашкевич, — что наш персонал — это наше богатство, наш главный ресурс. Поэтому вопросам обучения в новой концепции кадровой политики уделяется достаточно много внимания».

Таким образом, новая концепция кадровой политики являлась одним из аспектов внутренних изменений, происходящих в компании. В свою очередь эта концепция родилась не сама по себе, а как инструмент выполнения еще одной серьезной задачи, поставленной перед компанией советом директоров, — стать лучшим работодателем в Республике Беларусь.

«Да, ни много, ни мало — именно так это звучит, — продолжает Сергей Вильевич. — Концепция описывает все аспекты в работе с персоналом компании: компетенции, обучение, оценку эффективности работы, систему вознаграждения и мотивации».

Изменения в работе с персоналом коснулись и структуры управления — создается отдел по подбору и обучению персонала.

С учетом концепции в компании приняты три формы обучения. Первый вид обучения проходят абсолютно все сотрудники, работающие в компании. Курс называется «Введение в «МТС»» и рассказывает об истории компании, ее географии, основополагающих принципах работы, о стратегии и так далее. Этот вид обучения компания проводит самостоятельно, при помощи своих сотрудников-преподавателей.

Второй вид обучения — так называемое интеграционное обучение, посвященное различным элементам менеджмента, коммуникациям и другим компетенциям. Это обучение проходят не все сотрудники. Процесс отбора сотрудников для обучения четко регламентирован. По инициативе руководителей подразделений формируется план обучения, а поскольку обучение в основном платное — не для сотрудников, а для компании, конечно, — то планируется и бюджет, который рассчитывается на год. На такое обучение сотрудники попадают по рекомендации руководителя своего подразделения, а также в соответствии с согласованными индивидуальными планами развития. Интеграционное обучение может быть внешним и внутренним. И в том и в другом случае используются разные его формы — семинары, курсы, тренинги, конференции и прочее.

Третий вид обучения — профессиональное обучение. Оно проводится в отношении ИТР, которые такого образования нигде, кроме как у нас, получить не могут. Ведь не секрет, что профессиональные компетенции выпускников наших вузов, в том числе радиотехнического, — очень «сырые», и для работы со сложным современным оборудованием им не хватает знаний и практики. Как правило, для профессионального обучения нанимается внешний «драйвер» — это или компания-производитель оборудования, или компания в области IT. В основном обучение проводится в России, но если нужно обучить большое количество людей, специалист приглашается в Минск. Также практикуется отправлять сотрудников в Германию или Швецию для прохождения обучения на территории завода — изготовителя оборудования — Siemens, Ericsson. По окончании такого обучения, после сдачи экзамена, выдается сертификат.

«Кроме того, — добавляет Сергей Вильевич, — существует несколько потоков специалистов, которых обучают наши специальные преподаватели, состоящие в штате компании. Это прежде всего специалисты по продажам и абонентскому обслуживанию, а также сотрудники колл-центра. Мы отслеживаем качество их подготовки и всегда высоко оцениваем подготовку наших специалистов по продажам и обслуживанию».

Отдельно в компании «МТС» обучают дилеров. Поскольку порядка 70–80 % подключений абонентов осуществляется в салонах дилеров, поток обучающихся весьма внушительный. Компания следит за тем, чтобы уровень обслуживания дилерами был не ниже уровня предоставления сервиса в центрах компании. Для этого существуют стандарты, которые любой дилер обязан выполнять. Если дилер не соответствует стандартам, отношения c ним разрываются. Для того чтобы помочь дилерам в выполнении стандартов, проводится обучение. Это, как правило, месячные или двухмесячные курсы. Причем обучается и руководство компаний-дилеров, и рядовые сотрудники, чтобы обеспечить достойное качество услуг на всех уровнях.

«Мы достаточно требовательно подходим к этому процессу, — делится Ивашкевич. — Во всяком случае, я вижу, как сотрудники компаний-дилеров дрожат с конспектами в руках перед экзаменом, как они серьезно готовятся. Это бизнес. И мы заинтересованы в том, чтобы он шел хорошо. Поэтому формализм здесь недопустим. Мы все прекрасно понимаем, что каждый отвечает за показатели, за результат. Если нужного результата где-то в каком-то маленьком звене мы не получим, ущерб понесет вся цепочка».

«СУПер»: Каких именно результатов должны добиться сотрудники, которые занимаются обучением персонала и кадровой политикой компании?

С.И.: Абсолютно для всех сотрудников главный результат — это сохранение первенства на рынке. Есть ряд макропоказателей, характерных для операторов сотовой связи: уровень проникновения, доля рынка, количество абонентов и некоторые другие. Это универсальные показатели и, естественно, та компания, у которой они лучше, является лидером. Мы — лидеры на рынке, поэтому мы стараемся иметь лучшие показатели, и во многом нам это удается. Достигается это, поверьте, очень непросто, ценою огромных усилий многих людей.

Поэтому наша концепция кадровой политики касается всех сторон жизни сотрудников, уделяет внимание каждому звену. Карьера, обучение, мотивация, солидный социальный пакет. Так, например, мы заключили договор с одним из банков и выдаем своим сотрудникам льготные кредиты на выгодных условиях. Мы впервые, наверное, в республике провели масштабное медицинское страхование — с 1 июля у нас добровольно застрахованы все без исключения сотрудники.

В нашей компании существует институт наставничества. Специалистам, которые ведут молодых сотрудников в течение испытательного срока (3 месяца), доплачиваем 2 базовых величины к зарплате из прибыли компании.

Отчетность «МТС» абсолютно прозрачна, мы получаем зарплату и платим все налоги, начисляем пенсии. Многие вещи по законодательству приходится выплачивать из прибыли. Идем на это, потому что это важно. Как видите, мы подходим к вопросу комплексно. Быть лидером — серьезная цель, достижимая через решение целой цепочки задач. И, естественно, без общей заинтересованности, без командной работы, без ориентированности на результат мы лидерства не сохраним.

Для того чтобы общая ориентированность на результат была понятна каждому специалисту компании, в «МТС» введены ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI)[1]. Это определенные, конкретные и измеримые внутренние параметры, с помощью которых оценивают работу того или иного подразделения или сотрудника. Например, характерный показатель для отдела по управлению персоналом — это уровень удовлетворенности сотрудников. Для его измерения в компании регулярно проводятся опросы. Кстати, анонимные. Затем результаты анализируются с учетом общемировых подходов. Так, например, известно, что если в компании уровень удовлетворенности сотрудников колеблется от 65 % до 80 %, то это просто идеальная ситуация. Ниже начинается уровень риска, еще ниже — зона негатива. Уровень удовлетворенности определяется по всем важнейшим направлениям кадровой политики: заработная плата, карьерный рост, обучение, отношения с коллегами и так далее. Исходя из полученных результатов отдел по работе с персоналом строит свою дальнейшую работу. Хорошие показатели — все в порядке, все работают, получают соответствующее вознаграждение. Плохие показатели — мотивация к переменам. У каждого блока (финансового, блока ПАО (продаж услуг и абонентского обслуживания), маркетинга) свои показатели.

Мы — молодая, но быстро развивающаяся компания. Я уже говорил о концепции, которая принята в декабре 2005 года, страхование появилось с июля 2006 года.

Сейчас уже трудно представить, что в первый год существования компании стоимость профессионального обучения была заложена только в стоимость контрактов на поставку оборудования, и наши специалисты обучались непосредственно в компаниях-поставщиках. Хотя и тогда мы очень многих обучили, причем профессионально, работе с оборудованием. И только потом, когда сеть практически была построена, когда был достигнут уровень базовых возможностей связи, мы начали планировать обучение, и не только профессиональное.

Сейчас планируется обучение всех групп специалистов — это, как правило, тренинги и семинары в Минске, Москве, иногда в европейских городах. В Минске мы обучаем в разных компаниях — консалтинговых, тренинговых центрах. План обучения составляется на год, рассчитываются затраты. Иногда отправляем сотрудников на дорогостоящие семинары и курсы, например, в Москву, один день обучения на которых обходится компании в 180 долларов. Вообще, если брать во внимание только интеграционное и профессиональное, то на сегодняшний день обучение проходят каждый год более 200 сотрудников.

«СУПер»: Сергей Вильевич, как вы относитесь к такому формату обучения, как конференция? Использует ли его компания «МТС»?

С.И.: Мы обсуждаем возможности данного формата обучения в компании и, скорее всего, придем к положительному решению в ближайшее время.

Мы уже провели определенные переговоры с целью основать для компании некий похожий формат, что-то наподобие тусовки с мастер-классами, возможно, с упором на какие-то психологические аспекты, чтобы развивать навыки саморегуляции коллектива. Это в планах. А пока мы осуществляем лишь то обучение, без которого никак нельзя обойтись. Идем от необходимого к желаемому. Правда, мы стараемся учитывать пожелания сотрудников и отправлять их на те конференции, которые им самим кажутся важными. Участие в подобных мероприятиях обычно входит в годовой план обучения. По отзывам наших специалистов, часто на таких конференциях можно узнать что-то новое по интересующей нас теме, сравнить собственный опыт с опытом коллег из других компаний, а также завязать интересные и нужные знакомства, расширить круг общения. Думаю, один-два раза в год любому специалисту полезно встретиться с единомышленниками, просто пообщаться, узнать последние новости в той или иной отрасли.


[1] KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, по которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Система KPI связывает воедино финансовые и качественные показатели и ставит вознаграждение в зависимость от результатов работы.

 

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 8 (67), август 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.