№ 4, апрель 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Мы учимся калибровать людей»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Евгения КРЫМСКАЯ.

Общаясь неформально с большинством HR-ов и рекрутеров, мы сделали вывод, что они не используют рекомендации в своей работе. Причины разные — неинформативность, лживость и прочие грехи (можно добавить еще лень-матушку). Однако есть люди, которые относятся к этому процессу, как к одному из самых достоверных источников информации. Главное — делать все правильно. В гостях у журнала, уже не впервые, Ирина ШАТКОВСКАЯ, директор кадрового агентства «Коллекция открытий».

«Секреты управления персоналом»: Ирина — зачем нужны рекомендации?

Ирина Шатковская: Рекомендации нужны всем. Компании, которая берет человека на работу, рекрутерам — мы несем ответственность за человека, которого подбираем. Мы должны понимать, что это за человек, нам важна обратная связь с разных мест, где кандидат продвигался по служебной лестнице. На мой взгляд, рекомендации — один из самых важных способов получить информацию о человеке. Сам кандидат не расскажет о себе всю подноготную, тесты дадут некую характеристику, однако, надо учитывать, что есть кандидаты, которые умеют «проходить» их. Структурированное интервью, наверное, больше всего дает возможность понять, что скрывается за внешней оболочкой, какие есть подводные камни. Рекомендации, собранные правильно и от правильных людей, наверное, один из самых достоверных источников информации о кандидате. Рекомендации дают возможность узнать, как оценивают профессиональный опыт кандидата другие люди, как он вел себя в коллективе, как строил взаимоотношения с людьми и руководителем, в каких конфликтных ситуациях был замечен, как выходил из таких ситуаций.

«СУПер»: Вы предупреждаете кандидатов о том, что будете собирать рекомендации?

И.Ш.: В нашей анкете есть такая графа «Укажите, пожалуйста, кто мог бы рекомендовать вас». Кандидат понимает, что к этим людям будут обращаться. Если кандидат присылает резюме, то согласно правилам там не обязательно указывать своих рекомендателей, достаточно написать, что рекомендации будут предоставлены по запросу. Рекомендации могут понадобиться на этапе, когда изучена анкета кандидата и прошло собеседование с рекрутером.

«СУПер»: К кому вы, как правило, обращаетесь за рекомендациями?

И.Ш.: Во-первых, к тем, кого указал кандидат в анкете. Ясно, что человек никогда не укажет в качестве рекомендателя того, кто даст о нем плохой отзыв, и мы это учитываем. Как правило, рекомендатель — это непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, реже коллеги. Круг рекомендателей зависит еще от сферы бизнеса.

«СУПер»: В основном кандидаты — люди работающие. Вам приходится запрашивать рекомендации с их места работы или там как раз брать рекомендации не следует?

И.Ш.: Это самая большая проблема. С одной стороны, очень важно получить рекомендации от непосредственного руководителя и коллег, с которыми кандидат работает в данный момент. С другой стороны, здесь нужно быть максимально корректным. Скажу, что бывали в нашей практике и практике коллег ошибки, имевшие неприятные последствия, когда человек, давший рекомендацию, проговаривался, где-то делился информацией, и у кандидата возникали проблемы. Сам факт, что человек ищет работу, является конфиденциальной информацией. Здесь очень тонкая грань. Хорошо бы собрать информацию у людей, которые непосредственно видели кандидата в работе и его результаты. Но мы не можем позвонить в компанию, где работает сейчас этот человек, особенно, если кандидат еще не заявлял о том, что он ищет работу.

«СУПер»: В таком случае кто еще может выступить рекомендателем?

И.Ш.: Можно указать коллегу или партнера компании, с которым кандидат непосредственно работал. Если у нас есть сомнения либо указанные рекомендатели несколько условны, то есть они непосредственно не работали вместе, мы пытаемся выйти на круг людей, которые работали или работают в организации, знают ситуацию. Если таких людей не найти, мы ограничиваемся теми, кого указал сам кандидат. И клиенту сообщаем о том, что рекомендации собраны, но непосредственного руководителя не спросили, потому что человек работает, и мы не можем подставлять кандидата, если вы его не возьмете.

«СУПер»: Вы стараетесь собрать рекомендации со всех мест работы кандидата?

И.Ш.: С предыдущих мест работы за последние пять лет. Хотя это очень индивидуально. Если человек раз в полгода менял работу, то с двух-трех предыдущих мест обязательно. Слава богу, огромный опыт на рынке позволяет нам каким-то образом собрать информацию. Мы очень много знаем о компаниях, о людях, которые в них работают или уже не работают. Чтобы подобрать специалиста, нам нужно проверить кандидата по заявленным клиентом характеристикам, за это нам деньги платят, это часть нашей услуги. Одно дело ─ иметь опыт работы с проектом, а другое дело, чтобы проект был успешным и глубоким. И при оценке опыта работы кандидата нас не устраивают вариации. Опыт должен быть, причем успешным и глубоким. В этом и помогают рекомендации.

«СУПер»: Много ли кандидатов приносят готовые рекомендации?

И.Ш.: Характеристики на тему «морально устойчив» и так далее нас не интересуют. Если человек приносит рекомендацию, написанную в соответствии со временем, в котором мы живем, то почему нет? Таких кандидатов немного. Как правило, это специалисты, работавшие в западных компаниях, либо прошедшие стажировку за рубежом, либо из компаний с четкими корпоративными стандартами. В таких рекомендациях нет общих слов, это конкретное описание работы, проектов, результатов, успехов. Словом, объективные вещи, легко проверяемые, открытая информация, и это очень удобно.

«СУПер»: Вы доверяете хорошим рекомендациям?

И.Ш.: Мне сложно сказать, потому что в нашей работе понятие «доверяете» очень относительно. У нас нет такой категории. Всегда лучше сомневаться, чем быть в чем-то слишком уверенными. Если есть хорошая рекомендация, мы не начинаем прыгать от радости, что все великолепно. Если есть возможность проверить информацию, мы это делаем. Если во время интервью с кандидатом есть расхождения, мы принимаем это к сведению.

«СУПер»: Прошлые успехи кандидата, особенно топ-менеджера, могут гарантировать будущие успехи?

И.Ш.: Гарантий никто никогда не может дать. Это определенная предпосылка. Если у человека хорошие рекомендации, это основание полагать, что у кандидата все получится и в новой компании. Что касается его личных качеств, это уже наша задача — выяснить соответствие человека компании. У нас был интересный случай. В достаточно спокойную компанию мы подобрали очень энергичную женщину, просто энерджайзера. И через некоторое время обе стороны заявили, что им сложно работать. Компания утверждала, что это какой-то безумный работник, все время куда-то бежит… В свою очередь, наш кандидат расценила атмосферу в компании как сонную.

«СУПер»: Собирая рекомендации, какие вопросы вы задаете? Это телефонные разговоры или личные встречи?

И.Ш.: У нас есть перечень вопросов, по которому работают наши рекрутеры, чтобы не изобретать велосипед каждый раз. В основном мы разговариваем по телефону. Считанные разы, когда приходилось назначать личные встречи на нейтральной территории, были связаны с очень важными ответственными позициями. Вы же понимаете, что кадровые агентства — это такие структуры, которые всех знают. Мы часто общаемся со знакомыми менеджерами по персоналу, с коллегами, и в разговоре можем уточнить информацию о человеке, который нас интересует.

«СУПер»: Вы считаете, что сбор рекомендаций — это задача сугубо рекрутеров?

И.Ш.: Однозначно. Мы обязаны проговорить с клиентом этот вопрос — нет ли у него возражений, что мы будем собирать рекомендации. Бывают случаи, когда у компании есть собственный ресурс в виде службы безопасности, и они сами занимаются сбором рекомендаций. В рамках своей компании, принимая человека на работу, я всегда проверяю данные ему рекомендации. Мне кажется, это очень важно.

«СУПер»: Были ли случаи, когда подобранный вами кандидат был забракован службой безопасности компании?

И.Ш.: Конечно, были. Наш ресурс ограничен. Работа службы безопасности — копать до той степени глубины, которая нужна руководителю компании. У нас нет такой цели. Кадровое агентство в большей степени подбирает кандидата по опыту работы, по соответствию заявленным требованиям. Мы не можем каждого человека проверить, например, был ли он судим. Были случаи, когда человек не говорил о наличии судимости, но это все равно выяснялось. Недавно я видела рекламную информацию о новой услуге — проверке на полиграфе. Не знаю, насколько это целесообразно, у меня лично такого желания нет, я бы своих сотрудников не проверяла. Почему компания приходит в какой-то момент к такой глубокой проверке? Видимо, сталкивалась и не раз с кандидатами, засланными конкурентами, воровством идей или клиентов. Руководители пытаются как-то обезопасить себя от этого, и я, как руководитель, их понимаю.

«СУПер»: Вам приходилось сталкиваться с тем, что кадровые агентства выделяют сбор рекомендаций в отдельную услугу и берут за это деньги?

И.Ш.: Я считаю, в рамках кадрового агентства брать деньги за сбор рекомендаций неправильно. Некий кадровый консалтинг встроен в нашу услугу, и для наших постоянных клиентов консультации по рынку труда мы проводим бесплатно, это наша политика.

«СУПер»: Часто ли сталкиваетесь с обманом со стороны кандидатов?

И.Ш.: Часто сталкиваемся. В основном это связано с приписыванием успехов, преувеличением своего положения в компании. По рассказам кандидата создается впечатление, что он чуть ли не второе лицо компании, а затем выясняется, что его никто не помнит. Мы это понимаем, это человеческие слабости, определенные амбиции, которые таким образом выражаются. Мы сами учим человека правильно проходить собеседования, говорить уверенным голосом, структурировано мыслить, продумывать свою речь. Некоторые кандидаты воспринимают это как повод пофантазировать. Но мы вкладываем в рекомендации другой смысл. Важно не скрывать информацию, а подавать ее так, чтобы она не стала вашим минусом. Рекрутер должен быть максимально въедливым с точки зрения информации, и в то же время создать такую атмосферу, чтобы кандидат при разговоре был искренним. Скрыть информацию о возрасте, например, невозможно, — мы всегда проверяем документы человека, его паспортные данные, трудовую книжку. Например, по анкете видно, что год выпал, возможно, человек хочет замолчать какой-то опыт, место работы, поэтому он может либо солгать, либо исказить информацию. Знание иностранного языка, владение компьютерными программами, скорость набора проверяются элементарно, это для рекрутера не составит труда. Гораздо сложнее проверить специфический опыт, например, технологию производства. И какими бы мы профессионалами не были, если речь идет о глубине знаний, профессиональную компетентность может проверить и оценить только непосредственный руководитель человека.

«СУПер»: Вы согласны с мнением, что рекомендатели не хотят говорить о таких пунктиках, как, например, пристрастие к алкоголю?

И.Ш.: Вы знаете, на самом деле скрывают не все. Наши рекрутеры, собирая рекомендации, часто замечают, что «темнит» человек. Они профессионально калибруют, когда рекомендатель (даже по телефону) что-то не договаривает. И в таком случае рекрутер сообщает компании-клиенту, что рекомендации вроде нормальные, но есть сомнение, которое, к сожалению, проверить мы не можем. Буквально недавно был пример. После первого тура оказалось, что на одного из кандидатов очень плохие рекомендации. Так как клиент этого кандидата уже видел, ему сообщили об этой информации. Однако кандидат настолько понравился клиенту, что тот хотел взять его на работу, несмотря на негативные отзывы. Не раз были случаи, когда собирая рекомендации, мы узнавали, что человек нанес какой-то вред компании, например, главный бухгалтер, фактически развалил компанию, или человек на испытательном сроке исчез с образцами, имеющими материальную ценность. Пристрастие к алкоголю тоже большая проблема, были случаи, когда человек пропадает, и как выясняется, он ушел в запой. Здесь очень важна обратная связь, потому что такие кандидаты сразу попадают в черный список.

«СУПер»: И что это за список?

И.Ш.: Это информация о плохих кандидатах и клиентах. Основные причины, по которым кандидаты попадают в «черный» список — воровство, некорректная работа с клиентами, создание альянса с конкурентами или клиентами, чтобы обмануть свою компанию, конфликтность, некомпетентность в своем вопросе, безответственность. Компании попадают в такой список, если не выполняют свои обязательства, обращаются с целью собрать информацию о рынке труда.

«СУПер»: Вы обмениваетесь такими списками с коллегами?

И.Ш.: Да. Слава богу, что в нашей стране между кадровыми агентствами сложились цивилизованные отношения. У нас есть объединение кадровых агентств, куда входят шесть основных и крупнейших агентств Минска. Мы встречаемся раз в два-три месяца, и одна из целей такого общения — обмен информацией о плохих кандидатах и клиентах.

«СУПер»: Присылают ли вам информацию с предупреждением о кандидате бывшие работодатели?

И.Ш.: Несколько раз такое было. Опять же, специфика нашей работы такова, что это может быть правдой, а может быть и местью человеку за что-то. Мы принимаем эту информацию, но абсолютного доверия нет. Мы можем и поверить, можем встретиться с этим кандидатом, чтобы составить о нем свое мнение.

«СУПер»: А слишком «чистая» биография кандидата — это повод насторожиться?

И.Ш.: Нет, конечно, нет. Что такое слишком «чистая» анкета? Это не наши категории, мы же не пытаемся выставить кандидату оценки. Мы пытаемся понять его, задаем ему вопросы, удобные и неудобные. Мы учимся калибровать людей.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 4 (75), апрель 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.