№ 6, июнь 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

В поисках утраченного времени

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Не скроем, мы были приятно удивлены, когда узнали, что наш родной, белорусский HR-менеджер написал книгу, имеющую непосредственное отношение к HR-сфере, да еще и к нашей теме. Поверьте нам — это далеко неординарное событие для белорусского HRM. Естественно, мы не упустили возможности задать несколько вопросов Татьяне ЖЕЧКО, автору этой книги, бизнес-тренеру, HR-у с опытом работы.

«Секреты управления персоналом»: Аннотация к вашей книге «Как оценить человека за полчаса» в интернет-магазинах начинается со слов: «Объявить о наличии вакансии легко — найти нужного работника не так-то просто». Когда мы готовили тему в журнал, посвященную объявлениям о вакансиях, нам показалось, что многие HR-ы имеют смутное представление о том, как грамотно составлять объявления о вакансиях (и где эффективнее их размещать). Что вы об этом думаете?

Татьяна Жечко: Позвольте с вами не согласиться. Мне кажется, что это умеют практически все, кто связан с подбором персонала. Я, например, практически всегда могу отличить объявление менеджера по персоналу от объявления кадрового агентства или просто случайного человека. Просто иногда формат газетного объявления или форма на интернет-сайте не позволяют указать все, что необходимо для данной вакансии. Но даже абсолютно точное описание вакансии не избавляет от 2–3 резюме, в которых будет все с точностью наоборот: ищешь мужчину — пишет женщина, ищешь не студента — пишет (звонит) студент и так далее.

Да и с выбором канала размещения вакансии тоже случаются парадоксы. В моей практике есть опыт подбора уборщицы и разнорабочего через объявление в Интернете.

«СУПер»: Будем считать, что многим коллегам по цеху вы таким ответом дали приличный аванс. Главная тема номера называется «Перед собеседованием». В одной из умных книг, посвященных технологиям эффективного найма, написано, что очень важным является то, как HR действует на этапах до собеседования. В частности, приводится цифра, что при грамотном подходе на этапе до собеседования можно отсеивать 4/5 кандидатов. Какое значение вы придаете этапам отбора до собеседования как HR-менеджер с опытом?

Т.Ж.: Очень большое. Правда, я в своей практике скорее не «отсеиваю» кандидатов, а ранжирую их по значимости.

Во-первых, откладываются резюме, которые не подходят по формальным признакам (возраст, образование, опыт работы, пол, место жительства и так далее). Во-вторых, внимательно изучаются места работы кандидата и те функции, которые он выполнял. Например, кандидат претендует на позицию директора, а до этого был всего лишь специалистом в небольшой компании. В-третьих, при подборе на ключевые позиции обязательно надо сделать несколько звонков для проверки деловой репутации кандидата.

Такой отбор позволяет сэкономить достаточно много времени, которого HR-у очень часто не хватает. Ведь даже если мы будем собеседовать кандидатов не 30 минут, а 15 (на российском рынке есть тренинг «Как оценить кандидата за 15 минут»), нам надо прибавить время на подготовку, обработку результатов и так далее. Лично я стараюсь больше пяти собеседований в день даже не назначать. Чтобы просто не запутаться в кандидатах.

«СУПер»: Коль скоро вы заговорили о времени… В своей книге вы предлагаете сократить время собеседования. Возможно, стоит усилить работу на этапах до собеседования и общаться уже с теми кандидатами, на которых не жалко тратить время?

Т.Ж.: На самом деле если у вас есть полная анкета на кандидата, само интервью не должно быть слишком длинным. Помните, как в школе мы мучительно ждали, когда же закончатся 45 минут урока, особенно, если нас весь этот урок спрашивали. Есть просто и физиологические временные рамки, в которых вы можете рассчитывать на внимание собеседника. Тем более что сейчас большинство компаний использует многоступенчатый отбор. То есть служба персонала предлагает кандидатов руководителям, а затем они проводят повторное собеседование.

«СУПер»: Если вопрос поставить так — за счет чего должно быть эффективным, скажем так, непродолжительное по времени собеседование?

Т.Ж.: За счет подготовленности интервьюера. Знаю, что хочу спросить? Знаю, что хочу сказать? По возможности, веду запись на диктофон или параллельно делаю пометки на бумаге. Желательно еще и наличие отдельного помещения.

«СУПер»: Как раз мы собирались спросить о том, как вы готовитесь к собеседованию?

Т.Ж.: Я составляю структуру интервью. Импровизация при беседе с кандидатом не исключается, но основные вопросы я готовлю заранее. Продумываю, буду ли использовать тесты. Обязательно беру с собой должностные обязанности (некоторым людям легче воспринимать написанный текст). И, самое главное, настраиваюсь на позитив. Кандидату легче общаться, если менеджер по персоналу встречает его с улыбкой.

«СУПер»: Как часто приходится пересматривать должностные обязанности будущего работника перед собеседованием? Привлекаете ли вы других сотрудников компании, например линейных менеджеров, на этапе до собеседования? Советуетесь ли вы со знакомыми HR-ами?

Т.Ж.: Что касается должностных обязанностей, то все зависит от того, сколько вакансий находится в работе и в какой последовательности приглашены кандидаты. Я, конечно, стараюсь приглашать в один день кандидатов на одну вакансию, но это не всегда получается. Иногда, чтобы принять решение, приглашать кандидата или нет, показываю резюме руководителю структурного подразделения. Особенно это важно, когда подбираешь технических специалистов или специалистов в той сфере, о которой ты сам имеешь только общее представление. Есть и другие случаи. Например, руководитель в заявке на подбор указал: «до 25 лет», а есть резюме интересного кандидата 27 лет. Встречаемся с руководителем и смотрим резюме.

Что касается совета «знакомого HR-а», он всегда кстати: и по поводу кандидатов, и по поводу организации работы службы. Жаль, что у нас нет клуба HR-ов, аналогичного российскому. Я очень часто запрашиваю, и, самое главное, получаю консультации от российских коллег.

«СУПер»: Недавно прочитали следующее: «Некоторые резюме настолько профессионально составлены, что при их рассмотрении у HR-а возникает желание заполучить такого кандидата сейчас и немедленно. Но после непосредственного знакомства складывается совершенно противоположное мнение и наступает разочарование». У вас случалось такое? Можно сказать, что кандидаты в последнее время стали тщательнее готовиться к собеседованию?

Т.Ж.: Да, конечно. С этим сталкиваются все. Хорошее резюме, хороший послужной список, хороший опыт работы, а начинаешь беседовать — резюме рассыпается, как карточный домик. Причем чаще всего это бывает именно с кандидатами на управленческие позиции.

Советы по грамотному составлению резюме есть и в книгах, и в журналах, и даже в специализированных компьютерных программах. Есть тренинги по прохождению собеседований. И это хорошо.

Лучше я потрачу 10 минут на «пустого» кандидата с хорошим резюме, чем пропущу «золотую рыбку», которая просто не смогла в резюме отразить все, что она умеет и знает.

«СУПер»: В России сейчас очень много говорят о рынке труда как о рынке кандидата. Вы чувствуете, что кандидаты тоже выбирают компанию?

Т.Ж.: Да. Я всегда это говорю на собеседованиях. Это обоюдный процесс. Мы смотрим на кандидата, кандидат смотрит на нас. А иначе получится как в сказке о менеджере, который выбрал ад и очень удивился, что при первичном посещении все было значительно приятнее: «Я…я…я…я не понимаю, — заикаясь, произнес человек. — Вчера здесь было поле для гольфа, загородный клуб, мы ели лобстеров, танцевали и прекрасно провели время. А теперь я вижу только пустырь, заваленный мусором, а мои друзья так несчастны. —Дьявол посмотрел на менеджера и слегка улыбнулся. — Да, — сказал он. — Но вы должны меня понять… Вчера вы были на собеседовании; мы вас нанимали… а с сегодняшнего дня вы уже зачислены в штат!»[1]


[1] М. Паркин. Сказки для управления изменениями.  Добрая книга, М., 2005.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (77), июнь 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.