№ 6, июнь 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Кому нужна оценка эффективности HR-а?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Порой складывается впечатление, что некоторые HR-ы начинают паниковать, когда речь заходит об инструментах, позволяющих оценить эффективность их работы. Моментально возникают разговоры о том, что результаты работы сложно или даже невозможно измерить, да и вообще, кому это нужно. Оказывается, нужно — и прежде всего самому HR-у. Опираясь на цифры, легче общаться с руководством. На этом настаивает очередной гость нашего журнала Наталья ПИСАРИК, заместитель директора по развитию ОДО «Сатурн-2».

«Секреты управления персоналом»: Наталья, вы, наверное, в курсе дискуссий эйчаров — одни говорят, что их работу невозможно измерить, другие отвечают, что можно. Ваша точка зрения?

Наталья Писарик: Я считаю, любая работа имеет конечный результат. Соответственно, вопрос только в том, насколько он измерим. И если какой-то конечный результат измерим достаточно просто — продажи, склад, производство, то работа эйчар-службы — один из ярких примеров опосредованного результата. По сути, мы скорее влияем на другие результаты, на основные результаты компании. Для торговой компании основной результат — это объем продаж, соответственно, я воздействую на те процессы, которые так или иначе влияют на продажи. Поэтому все измеряется. Вопрос в техниках, методиках и адекватности оценок в том числе.

«СУПер»: В чем, по-вашему, основная сложность?

Н.П.: Конечные цели компании, цели, для которых она создавалась, более понятны. Для торговой компании это объемы продаж, дистрибуция, и собственник больше понимает, что ему оценивать по итогу работы. Для эйчар-службы, особенно на нашем белорусском рынке, все-таки основные рамки задают сами эйчары, если это не иностранная компания, которая пришла со своей системой и работает по своим канонам. Оптимально оценивать работу системы, как, например, во многих банках — отдел рекрутинга, отдел обучения и так далее. Здесь понятно, кто за что отвечает и у кого что спрашивать. Если это один эйчар-специалист в небольшой компании, то его сфера деятельности размыта. Любая оценка идет от определенных задач, соответственно, перечень этих задач может вызывать сложность для руководства и эйчара некоторых компаний.

«СУПер»: Мотивация эйчаров неразрывно связана с оценкой работы HR-отдела в целом и отдельных специалистов в частности. Проще говоря, чтобы знать, за что и чем мотивировать необходимо, оценить эффективность работы. Вы согласны с такой постановкой вопроса или просто можно предложить некий среднерыночный оклад и иногда подкидывать премии, да еще чуть добавить из соцпакета эйчару?

Н.Г.: Вообще-то мотивировать и нужно на эффективность. Должны быть четко прописанные (любая оценка лучше, когда она хоть как-то формализована) и понятные обеим сторонам задачи, соответственно, эти задачи и нужно выполнять эффективно. Затем определить, какие критерии эффективности будут у каждой из этих задач. У успешно проведенного тренинга свои критерии эффективности, у грамотного рекрутинга — свои. На это и нужно мотивировать. То есть мы опять возвращаемся к четко отстроенным системам эйчар-отдела. Что касается среднерыночного оклада и премий, я бы не сказала, что это неправильно или нельзя. На нашем рынке процентов семьдесят зарплат эйчар-службам именно так и стоится — фиксированный оклад и премия, привязанная к чему-то. Главное, чтобы не было другой крайности — наказывать или премировать рекрутера за успешно проведенный тренинг, например.

«СУПер»: Очень часто, увы, работа эйчара оценивается методом прецедента — понравилось руководителю или не понравилось. Что вы думаете об этом? Может быть, и в такой оценке есть здравый смысл, руководители ведь не дураки?

Н.П.: Это не должно быть единственным критерием оценки. Подстраиваться под оценку руководителя в той или иной ситуации-прецеденте — это, конечно, неправильно, получается, вся система работает точно так же. Руководитель в любом случае должен оценивать работу эйчара не только по задачам и критериям эффективности. Если он участвует в том же корпоративном мероприятии, его оценка будет такой же обратной связью, как и от любого другого сотрудника. Любые мероприятия делаются с конкретным конечным результатом. Этот круг задач должен быть понятен и эйчару, и управленцу. Здесь нужна взаимная расстановка приоритетов, за что конкретно отвечает служба. За погоду эйчар отвечать не может, за сезонность — тоже. Все, что мы оцениваем, должно быть понятно и обозначено. Если это уровень квалификации, соответственно, это уровень обучения; если уровень текучести, значит, это отстроенность системы мотивации и развития персонала. Это также осложняет оценку эффективности эйчар-службы — во многих компаниях бизнес-процессы не очень-то обозначены, что уже говорить о конкретных точках влияния и задачах для эйчар-отдела. Это  зависит от уровня доверия и расположенности одних к другим. В нашей компании эйчар знает, что руководитель настроен не просто критически оценивать, а давать качественную обратную связь, взвешенную оценку, с помощью которой корректируются многие вещи. В маленьких компаниях вообще по-другому невозможно, так как руководитель в курсе любого эйчар-процесса, здесь очень важны партнерские отношения.

«СУПер»: Ваше мнение о формализованных методиках оценки эффективности эйчара? Далеко не всем эйчарам они нравятся, часто говорят об их неадекватности.

Н.П.: Все зависит от метода. Например, KPI достаточно универсален. У эйчар-службы есть такие же показатели эффективности, как и у любой другой службы компании, и выделить их не составляет труда. ROI более сложный метод, в маленькой компании его использование будет неоправданным. Если это грамотно подобранный метод, от формализации любой оценки будет только плюс, иначе она превратится в метод прецедента и будет минимально объективна. В компетенции эйчар-службы рекомендовать, какой метод оценки будет адекватен и объективен, и корректировать план действий на будущий период, чтобы оценка не была проведена ради оценки. С другой стороны, если эффективность эйчар-службы оценивается не тем методом, которым оценивают эффективность других служб, какие-то элементы должны быть общими, чтобы можно было свести результаты к системе.

«СУПер»: Почему у эйчаров возникает негативное восприятие?

Н.П.: Эйчары тоже люди, нам тоже кажется, что наша работа бесценна. Я думаю, что в первую очередь присутствие системы оценки необходимо самому эйчар-отделу. Там, где сложно измерить и показать выгодность проекта, сложнее и преподнести его, «продать» руководству, потому что в любом случае это будет вложение денег. Чтобы оправдать и как-то грамотно преподнести инициативу, на что-то нужно опираться, и когда есть данные оценки, это только плюс. Если мы говорим о мотивации как основной цели оценки, то не стоит забывать, что оценка, по сути, та же составляющая мотивации. Мотивация без оценки невозможна.

«СУПер»: Есть еще один фундаментальный вопрос, с которым мы неоднократно сталкивались — должен ли HR-отдел зарабатывать деньги? Возможно, где-то парадоксальный вопрос, но есть компании, где так и происходит. Что вы думаете по этому поводу?

Н.П.: Мне сложно представить, как это устроить в нашей компании. Я слышала, что практикуют кадровое агентство в рамках компании. В таком случае это должно быть самоокупаемое кадровое агентство, где люди ориентированы на закрытие всех вакансий. А как быть с внутренними вакансиями? Отдать хорошего торгового представителя в чужие руки — даже за большие деньги никогда не отдашь, потому что есть понятие «кадровый резерв». Если у компании все отстроено и ничего не изменяется, то можно и поторговать персоналом. В развивающейся компании любой ценный кадр — это резерв.

«СУПер»: Есть еще примеры организации обучения для клиентов или партнеров.

Н.П.: По сути, да, это приработок. Но в нашей компании принципы и методы обучения конфиденциальны. У нас это не приветствуется. Вариант школы обучения торговых представителей для привлечения молодых кадров возможен, но цели преследуются свои.

«СУПер»: Можно ли заработать на планах для эйчар-службы по работе с компанией как внутренним клиентом?

Н.П.: Только баллы. По сути, все остальные подразделения для эйчар-службы  и есть клиенты. Такой подход скорее пригодится как накопительная система в мотивации эйчаров.

«СУПер»: Наталья, расскажите, каков функционал эйчара в вашей компании.

Н.П.: Наша компания занимается оптовой торговлей продуктов питания уже двенадцать лет, в штате на сегодня около двухсот человек, есть филиалы во всех областных центрах. Основная специфика — активные продажи. Поэтому основной персонал компании — торговый персонал. Так сложилось, что я — эйчар-служба в одном лице. В мои функции входит рекрутинг, адаптация, удержание, разработка и внедрение социального пакета (это новая идея), корпоративная культура. Функции обучения лежат на директоре по развитию. Здесь моя задача — консультации в плане психологического портрета, кадрового резерва.

«СУПер»: Как определяется эффективность вашего функционала и как вас мотивирует компания?

Н.П.: Оклад и всяческие социальные гарантии и бонусы, например, оплата мобильного телефона и так далее. Чем мне нравится наша компания — у нас молодое активное руководство, с которым легко и интересно обсуждать идеи. Компания растет, и какие-то отдельные задачи можно выделять в отдельные блоки, поэтому в перспективе расширение эйчар-отдела. Сейчас мою работу сложно оценить такими блоками, потому что мы работаем совместно. Это скорее управление по целям. Есть конкретная задача, есть цели на период, планирование, и под эту цель все и делается. Оценка проводится, но в силу загруженности нет строгой процедуры, нет требований «чудо сотворить». В какой-то момент я проявляю инициативу, мы садимся, обсуждаем, расставляем приоритеты и обозначаем цели, в том числе по отделам.

Методы для определения эффективности работы HR-служб

Экспертная оценка  

Собственными силами, без привлечения консультантов, опрашиваются руководители подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. Анкета может включать и общие, и частные вопросы.

Методика Дайва Ульриха  

  1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
  2. Показатели скорости бизнес-процессов.
  3. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI.
  4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
  5. Скорость бизнес-процесса до нововведений и после.

Методика Джека Филлипса  

  1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
  2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников. 
  3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно. 
  4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах.  
  5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. 

Метод подсчета Return of investment  

Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле: ROI = (доход  –затраты) / затраты * 100 %.

Метод бенчмаркинга  

Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. 

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (89), июнь 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.