№ 9, сентябрь 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Четыре условия

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Ирина СЕДЕЛЬНИК

Уверена, сколько приверженцев разработки и внедрения должностных инструкций, столько же их противников. Сомнения в их прикладном характере обусловлены рядом факторов, и самый главный из них — это стереотипное восприятие данного документа как «никому не нужной бумажки отдела кадров». К сожалению, во многих организациях они действительно являются мертвым грузом. И суть не в том, что  ДИ под сомнением как HR-инструмент, а в том, что те ДИ, которые составляют руководители подразделений, являются нерабочими. Они правильно оформлены, красиво написаны, соответствуют всем предъявляемым к должностным инструкциям требованиям, и, тем не менее, остаются всего лишь «пустышкой». Так что же нужно для того, чтобы ДИ были рабочими?

Условие № 1

Необходимость внедрения должностных инструкций

Как любой инструмент, ДИ может быть максимально эффективной только в определенном контексте. В случае с ДИ это контекст организации, в которой структура относительно стабильна, иначе процесс их разработки не будет успевать за изменениями в штатном расписании. Более того, в ситуации развития компании необходим персонал, готовый к изменениям и быстрой адаптации. Не стоит культивировать в коллективе жесткие рамки и принцип «работаем по инструкции», это может привести к абсурдным ситуациям, общей пассивности и отсутствию инициативы.

В маленьких компаниях зачастую сотрудник совмещает несколько разноплановых функций. Секретарь выполняет параллельно функции инспектора по кадрам и экономиста по заработной плате. Продавец-консультант, помимо своей непосредственной обязанности консультировать покупателей и помогать с выбором той или иной продукции, участвует в приемке и отборке товара, формирует заказ на закупку новой партии и т.д. Таких ситуаций множество и они вполне объяснимы — ресурсы предприятия не позволяют вводить дополнительную штатную единицу, а объемы работ по конкретной бизнес-функции недостаточны для полноценной загрузки одного специалиста. Все выполняют всё, в итоге должность не соответствует функционалу, права неясны, а ответственность размыта. Руководители в таких случаях сами не заинтересованы во внедрении ДИ.

Но как только организационная структура компании вырастет из привычной схемы «директор — бухгалтер — менеджер», потребность в формализации бизнес-процессов и специализации труда станет критичной. Необходимо будет разграничить функции, права и ответственность каждого сотрудника, прописать требования к квалификации специалиста на соответствующую должность. Это первая предпосылка, необходимая для успешного управления коллективом. Она позволит избежать или минимизировать ситуации типа «мне никто не говорил, что это моя обязанность», «почему это должен делать именно я?».

Невозможно скоординировать на словах действия сотрудников (даже если их не более десяти) таким образом, чтобы рабочая функция каждого сотрудника работала на общий результат, причем максимально эффективно. Помните — устные договоренности имеют свойство забываться, быть неправильно понятыми и меняться.

Условие № 2

Правильная разработка должностных инструкций

Разработка ДИ, наверное, самая нелюбимая обязанность любого руководителя, поэтому она избегается любыми способами (ДИ скачиваются из Интернета, берутся у своих коллег из других компаний, списываются с типовых ДИ и т.д.). Еще один «хороший» вариант — дать поручение разработать должностные инструкции менеджеру по персоналу. Я думаю, совершенно понятно, что при такой разработке «созданные» ДИ ничего общего с реальностью иметь не будут. Они в скором времени канут в Лету, а руководители еще раз подкрепят свое убеждение в том, что «эта писанина никому не нужна».

Рекомендации:

1. Прежде чем браться за разработку, необходимо прописать организационную структуру компании и положения о подразделениях/службах/отделах, которые в нее входят. Все функции, возложенные на подразделение, распределяются между сотрудниками отдела. Если руководитель не может описать задачи и функции своего отдела, к ДИ можно не прикасаться.

2. ДИ разрабатывает руководитель отдела. В случае если специалист не относится к какому-либо отделу, он разрабатывает должностную инструкцию самостоятельно и согласовывает ее с директором компании. Никто не знает профессиональные тонкости лучше, чем руководитель или специалист.

3. В ДИ, помимо общих положений, требований к квалификации, должностных обязанностей, ответственности и прав, в обязательном порядке должны быть указаны критерии успешного выполнения трудовых функций.

4. ДИ должна подробно и конкретно описывать функции специалиста, а не содержать общие фразы типа «участвует в разработке плана продаж», «прилагает все усилия для достижения максимального результата», «обеспечивает офис всеми необходимыми расходными материалами» и т.п. Данные формулировки провоцируют массу уточняющих вопросов и только усложняют трудовые отношения. Конечно, прописать все невозможно — в рабочем контексте будут возникать нестандартные ситуации. В единичных случаях придется уповать на инициативность и лояльность сотрудников, в повторяющихся внести дополнения в должностные обязанности. Найти грань «подробности» — ключевой момент в описании функционала.

5. Все, что изложено в ДИ, должно быть правдой — нет никакого смысла выдавать желаемое за действительное. В квалификационных требованиях на должность «торговый агент» не стоит указывать «знание действующего законодательства, регулирующего торговую, финансовую, банковскую и предпринимательскую деятельность», если вы, конечно, не планируете принимать экзамен по экономике у кандидата в рамках первичного собеседования.

6. И, наконец, во многих ДИ есть такая волшебная формулировка, как «выполняет другие поручения своего непосредственного руководителя». Какой бы удобной для работодателя ни была эта лазейка, стоит все же добавлять «в рамках описанной сферы компетентности». Двойные стандарты — не лучший помощник в отношениях с подчиненным. Уверена, если вы грамотный руководитель и имеете авторитет в своем отделе, разовые служебные поручения ваш сотрудник выполнит без сверки с ДИ.

Условие № 3

Понимание функций должностных инструкций

После того как появилось осознание необходимости в разработке и внедрении ДИ, нужно четко понимать, какие функции они будут выполнять и каким образом их можно использовать в управлении персоналом предприятия. 

ДИ — один из ключевых документов (вместе с трудовым договором), который регламентирует трудовые отношения между работником и работодателем. Это своеобразные «правила игры», из которых работник понимает, что от него ожидают в процессе трудовой деятельности, а работодатель — что он вправе требовать от данного сотрудника.

С помощью ДИ можно решить ряд основных задач:

■ Подбор персонала. ДИ, соответствующая реальности, становится ни чем иным, как профилем должности, который незаменим при осуществлении подбора сотрудника на открытую вакансию. 

■ Адаптация сотрудника. Подробно описанные должностные обязанности заметно облегчают адаптацию нового сотрудника. Сотрудник четко понимает свое место в организационной структуре предприятия, иерархию подчинения, свой круг должностных обязанностей, степень ответственности за их исполнение и свои права в рамках описанного функционала. Понимание того, что от него ожидают, минимизирует ситуации под названием «почему я?». 

■ Установление сферы компетенции и ответственности сотрудника. Данная функция созвучна с предыдущей. Понимание того, «кто что делает», обеспечивает прозрачность трудового процесса и упорядочивает трудовые отношения между работником и работодателем. В трудовых конфликтах намного проще аргументировать свою точку зрения (как работнику, так и работодателю), ссылаясь на ДИ (если они, конечно, рабочие). 

■ Упрощение системы контроля и оценки сотрудников. В ситуации, когда необходимо провести аттестацию персонала, рабочие ДИ становятся основой для разработки критериев для оценивания персонала (что должен выполнять — выполняет/не выполняет — насколько качественно выполняет) и принятия решения —  соответствует сотрудник должности или нет.  

■ Обеспечение взаимозаменяемости. Когда функционал сотрудника не прописан либо прописан формально, то отпуск, болезнь сотрудника может парализовать на определенное время работу всего отдела. Будет потрачено много времени на выяснение того, что нужно делать, когда и каким образом. Прописанные стандарты и регламенты работы заметно упростят и ускорят процесс замены сотрудника или возложения обязанностей.

■ Формирование положительного имиджа работодателя. Как бы скептично не относились сотрудники к ДИ, в тот момент, когда они становятся соискателями, наличие внутренних документов, которые регламентируют трудовую деятельность, становится одним из факторов при принятии положительного решения о трудоустройстве. Они напрямую ассоциируются со стабильностью и солидностью компании.

Условие № 4

Постоянная работа с должностными инструкциями

Ознакомить под роспись — это не заключительный этап во внедрении ДИ. Для того чтобы она работала, ее надо постоянно использовать — при приеме на работу нового сотрудника, в периодическом обсуждении исполнения обязанностей с работниками, при оценке персонала и решении трудовых споров.

Любые изменения и дополнения в функционале специалиста требуют внесения их в ДИ. Совершенно не обязательно переписывать весь документ — достаточно издать приказ по предприятию о данных изменениях и довести их до сотрудника под роспись. Переиздавать должностные инструкции необходимо лишь при изменении наименования предприятия, структурного подразделения, иерархии подчиненности или собственно должности.

В завершение хотелось бы отметить, что в случаях, когда все сделано максимально правильно, а ДИ по-прежнему не работает, следует искать причины внутри компании. Это может быть:

  • сложившийся годами «семейный» тип отношений внутри коллектива;
  • недоверие к нововведениям (возможно, в прошлом уже были «провальные» проекты и кредит доверия исчерпан);
  • непоследовательность в процессе разработки и внедрения ДИ;
  • отсутствие административной поддержки директора в процессе реализации данного проекта (специалист по персоналу не имеет никаких рычагов для того, чтобы «работать» с сопротивлением линейных менеджеров, а без последних ДИ либо будут формальными, либо их не будет вообще).

И даже если по какой-либо из этих причин вводить ДИ становится проблематичным или даже невозможным — это совсем не повод опустить руки, это возможность диагностировать скрытые проблемы организации и попробовать их решить.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 9 (92), сентябрь 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.