№ 7, июль 2012

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Творец счастья

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Валерий Кичкаев, ведущий редактор

Мне довольно часто приходилось читать книги об успешных компаниях. Читаешь и думаешь — неужели правда? Точки над «i» обычно расставляет жизнь. Потому что в жизни ты становишься клиентом, и написанное в книге либо подтверждается, либо нет. Увы, чаще второе. К чему это я, собственно? Об американской компании Zappos (о ее клиентоориентированности, о том, что ее корпоративный блог входит в десятку самых популярных в мире) мне приходилось читать из публикаций в Интернете. А тут попалась в руки книга «Доставляя счастье», которую написал руководитель этой компании Тони Шей. И тут я (бедный редактор) решил проверить компанию Zappos и, в частности, Тони Шея (американского миллиардера) на — взял и написал ему письмо с предложением ответить на несколько вопросов. И он ответил. Пускай общение происходило опосредованно, при активном участии пресс-секретаря компании, поскольку у Тони Шея tight schedule (насыщенный график), зато теперь я уверен, что Zappos действительно такая компания, какой ее описал Тони в своем бестселлере.

Валерий Кичкаев: Тони, вопрос, который вы, наверное, слышали тысячу раз: как случилось, что вы написали книгу «Доставляя счастье»?

Тони Шей: Знаете, в какой-то момент я понял, что мои успехи в бизнесе, то, каким способом я их добивался, — все это может быть интересно и полезно людям. Ну, и персональный драйв, сравнимый, например, с прыжком с парашютом или марафонским бегом.

В.К.: «Счастье» — ключевое слово в книге. Кого и как вы собирались сделать счастливыми, написав эту книгу?

Т.Ш.: Клиентов и сотрудников компании, при этом компания будет приносить прибыль и расти в долгосрочной перспективе. До сих пор бизнес старался заработать деньги любыми способами, как правило, за счет клиентов и персонала.

В.К.: Знаете, я был уверен, что так думают только наши бизнесмены (как меньше заплатить сотруднику и обобрать клиента). Оказывается, подобная модель ведения бизнеса до сих пор существует и у вас. Так как же сделать клиента счастливым?

Т.Ш.: Так получилось, что начало моего обувного бизнеса в Интернете совпало с кризисом доткомов[1]. Денег на маркетинг не оказалось, и вообще речь шла о том, как остаться на плаву. Тогда я пришел к мысли, что единственный способ привлечь и удержать клиента компании — это сделать его счастливым, тем более что в таком бизнесе, как наш, он регулярно обращается к нам снова и снова, покупает обувь. Еще я подумал о том, что с развитием технологий, в частности интернет-технологий, мы стали между собой очень тесно связаны. Информация распространяется очень быстро — это можно использовать.

В.К.: Наверняка у вас есть примеры, когда вы осчастливили клиента.

Т.Ш.: Приведу пример, о котором я недавно рассказывал в интервью одному из американских журналов. В течение года наш клиент может поменять приобретенную в нашем магазине пару обуви. При этом ему могут доставить пару на замену раньше, чем он вернет ту, которую приобрел ранее. Сотрудник колл-центра вежливо попросит вернуть эту пару в течение нескольких недель. Случается, что по разным причинам клиент не сразу возвращает обувь. В таком случае мы делаем дружеское напоминание. Например, одна женщина задержалась с отправкой обуви из-за того, что у нее умерла мама. Наш сотрудник отдела продаж, узнав об этом, отправил цветы этой женщине с письмом поддержки (каких-то инструкций на этот счет у нас нет, это была инициатива работника). Получив письмо и цветы, женщина была так тронута, что написала об этом в своем Twitter. Пошла волна обсуждений, что, в конце концов, лишь добавило количество клиентов и позитивного отношения к нашей компании.

В.К.: Что скажете о счастливых работниках? Насколько я понял из книги, счастье вашего персонала в корпоративной культуре вашей компании. Как она формировалась?

Т.Ш.: Я хочу отметить, что в тяжелые кризисные годы нам всем — мне, моему компаньону Фреду Мосслеру и персоналу компании — помогла вера в то, что мы делаем в Zappos. В это время собственно и стало формироваться ядро нашей корпоративной культуры, которую мы начали развивать и, в конце концов, пришли к десяти ценностям.

В.К.: Наверное, сейчас сложно найти компанию без миссии, видения и корпоративных ценностей. Другое дело, работают ли они?

Т.Ш.: Если в них нет жизни и они приняты формально, записаны в каком-нибудь корпоративном кодексе, который дают почитать новичкам один раз в жизни, то, понятно, что они работать не будут.

В.К.: Почему ваши ценности работают?

Т.Ш.: На мой взгляд, потому, что все наши сотрудники разделяют те ценности, которые культивируются в компании. А еще во многих компаниях получается так, что в корпоративной среде одни ценности, а дома у этих же работников — другие. Начинается бесконечный поиск некоего баланса. У наших работников нет такой проблемы. Им комфортно везде, им не надо приспосабливаться.

В.К.: Как вы находите таких работников?

Т.Ш.: В нашей компании двухступенчатый отбор. С одной стороны, мы оцениваем профессионализм человека, его навыки, опыт работы. С другой — мы проводим отдельное собеседование на соответствие ценностям компании (так называемое culture interview), что гораздо важнее для нас. Более того, если человека взяли на работу и он проработал без замечаний, но позже выяснилось, что он не разделяет ценностей компании, — мы его уволим.

В.К.: Всегда ли можно определить ценности кандидата в рамках собеседования?

Т.Ш.: Нет, конечно, поэтому и приходится расставаться с людьми уже в процессе работы. Но мы используем возможности и вне собеседования. Дело в том, что многие кандидаты прилетают к нам из других городов, их встречают наши рекрутеры, что дает возможность пообщаться в неформальной обстановке и оценить их поведение до интервью.

В.К.: Какова стратегия компании в плане обучения? Вы стараетесь нанимать готовых специалистов или обучаете новый персонал?

Т.Ш.: Безусловно, мы стараемся брать молодежь и обучать ее (у нас все проходят специальную программу обучения). Во-первых, человеку, прошедшему обучение в нашей компании, легче стать своим. Во-вторых, очень большой риск брать на работу состоявшихся профессионалов, да еще и на высокие позиции.

В.К.: Что за специальная программа обучения?

Т.Ш.: Вне зависимости от вакансии каждый сотрудник компании проходит обучение как рядовой сотрудник колл-центра. После обучения две недели он отвечает на звонки клиентов. В конце первой недели обучения мы говорим каждому обучающемуся: «Вот деньги за то время, которое вы уже провели в нашей компании, и бонус в размере $2000, если вы хотите уйти из компании прямо сейчас».

В.К.: Судя по тому, что вы пишете в своей книге, корпоративная библиотека в компании — важный элемент корпоративной культуры. Возможно, потому, что одна из ключевых ценностей Zappos — «Учитесь и стремитесь к росту». Не так ли?

Т.Ш.: Именно так. Мы считаем, что человек, который стремится к знаниям, мотивирован на обучение, — это счастливый человек, а значит, член нашей команды. Поэтому мы будем продолжать развивать и расширять нашу библиотеку.

В.К.: Вы мотивируете каким-либо образом к пользованию библиотекой?

Т.Ш.: Мы, безусловно, создаем условия для развития сотрудников и, в частности, для чтения. У нас отличная библиотека и по качеству, и по количеству литературы, и в плане удобства пользования ею. Возможно, все это и есть мотивация, но дополнительная.

В.К.: Какие книги вы бы выделили особо?

Т.Ш.: Я не стану перечислять названия, скажу лишь, что есть порядка двадцати книг по саморазвитию, которые мы рекомендуем нашим сотрудникам: развиваются они — развивается и компания.

«СУПер»: Вы любите перечитывать свои книги?

Т.Ш.: Одно я могу сказать определенно — я их люблю.

 

История Тони Шея

В возрасте 24 лет, после завершения учебы в Гарварде, Тони Шей продал Microsoft свою первую компанию LinkExchange за $265 млн и занялся созданием интернет-магазина по продаже обуви. В то время никто не думал о том, что обувью можно успешно торговать в Интернете. Старт бизнеса совпал с кризисом доткомов. Но за счет грамотной работы с клиентами компания начала развиваться и приносить прибыль. С третьей попытки (два раза Тони Шей отклонял предложение Amazon) в 2009 г. интернет-магазин обуви Zappos.com был продан компании Amazon за $1,2 млрд. В чем же секрет успешного бизнеса Тони Шея? Об этом он написал в книге Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (в русском переводе «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук»).


Десять ценностей компании Zappos

 

  1. Добивайтесь «вау-эффекта», оказывая услуги клиентам.
  2. Инициируйте изменения и пользуйтесь ими.
  3. Создавайте атмосферу радости и поощряйте нестандартные ходы.
  4. Рискуйте, креативьте и будьте открытыми.
  5. Учитесь и стремитесь к росту.
  6. Выстраивайте открытые и честные отношения посредством коммуникации.
  7. Создавайте позитивный настрой в команде и ощущение одной семьи.
  8. Добивайтесь большего меньшими усилиями.
  9. Будьте страстными и решительными.
  10. Будьте скромнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


[1] Кризис доткомов — экономический кризис, возникший во второй половине 90-х годов. Причиной кризиса стала неоправданно большая цена на активы так называемых доткомов (интернет-компаний). Экономический пузырь стал образовываться из-за появления огромного количества подобных компаний, а также переориентирования существующих компаний на новые модели ведения бизнеса посредством Интернета.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 7 (138), июль 2012 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.