№ 7, июль 2013

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Кейс-интервью: несколько мудрых рекомендаций

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Ирина СТАСЕНКО

Ситуационное интервью — не новинка в рекрутменте, оно широко используется как самостоятельный метод и как часть стандартного биографического собеседования. В ходе ситуационного (или кейс) интервью моделируются практические ситуации, в которых заложена некая проблема, и кандидату предлагается описать свое решение или выбрать из предложенных. Считается, что такой тип собеседования значительно снижает вероятность социально желательных ответов и дает достаточно достоверный прогноз о том, насколько кандидат соответствует профилю ключевых компетенций.

            Основная проблематика ситуационного собеседования заключается в следующем:

  •        как правильно составить кейсы;
  •        как оценивать их решения и на что обращать внимание помимо ответов кандидата;
  •        какие ограничения данного метода стоит учитывать.

Как правильно составить кейсы

Грамотно составленные кейсы — это ключевой момент в ситуационном интервью, иначе вероятность получить заученный ответ будет настолько же высока, как и при обыкновенном собеседовании с вопросами «Почему вы решили покинуть компанию?» или «Опишите идеальный портрет руководителя».

1. Создавать уникальные ситуации и не использовать всем известные кейсы в стиле «продайте снег эскимосам». Если нет времени для моделирования собственного инструмента, лучше вообще не проводить кейс-интервью, т.к. все преимущества данного метода будут сведены на нет. Источником для создания эксклюзивных кейсов могут быть:

  •   реальные рабочие ситуации в компании;
  •   помощь коллег на сходной позиции, для которой вы создаете кейс;
  •   профессиональные сообщества специалистов.

2. Усложнять кейсы отсутствием или избытком вводных данных, что позволит определить:

  •  активность кандидата: задает ли уточняющие вопросы, выясняет детали, проясняет ситуацию;
  •  уровень ответственности: заявляет ли сам о том, что информации недостаточно (или она в избытке);
  •  владение «предметом»: если у кандидата недостаточно профессионального опыта и знаний, ему будет сложно быстро сориентироваться и понять ситуацию.

3. Создавать кейсы с несколькими правильными решениями. В этом случае можно понять, насколько мышление кандидата является гибким и структурным, готов ли он работать с разными сценариями.

4. Заложить в кейс ценностный конфликт (к примеру, честность и коммерческая выгода), где выбор кандидата будет определять его мотивационные характеристики, а отсутствие правильного ответа и незнание корпоративных ценностей снизит возможность подстроиться.

5. Предлагать кандидату ситуации, с которыми он в своем профессиональном опыте еще не сталкивался. Этот метод кейсов один из самых информативных для рекрутера, поскольку кандидат не будет опираться на свой прошлый опыт.

6. Наконец, не использовать кейс-интервью как единственный метод оценки кандидата, а проверять свои предположения другими инструментами. Многовариантность используемых методик значительно снижает риск ошибиться.

Как оценивать решения кейсов и на что обращать внимание, помимо ответов кандидата

Существуют два варианта оценки результатов ситуационного собеседования:

1) кейсы имеют правильный ответ (в таком случае при составлении кейсов прописываются верные решения);

2) кейсы не имеют правильного ответа (здесь важно определиться с критериями, которые у каждой конкретной компании будут свои, — для кого-то важна креативность ответов, для кого-то — последовательность изложения, для кого-то — внутренний локус контроля; также каждому критерию можно «присвоить» удельный вес по их значимости и учитывать это при подведении итогов).

В обоих вариантах кейсов обязательно стоит обращать внимание на:

  •  активность кандидата;
  •  конструктивность ответов;
  •  нестандартность решений;
  •  количество предложенных вариантов решения;
  •  быстроту реакции.

Все вышеперечисленное составляет особенности личности, которые могут соответствовать или не соответствовать заявленным требованиям открытой вакансии и быть хорошим подспорьем при принятии окончательного решения.

 Ограничения кейс-интервью

1. Любая ситуация на интервью далека от реальной (волнение кандидата, ограниченное время собеседования, желание выглядеть лучше, чем есть на самом деле). Таким образом, мы получаем в ответ на наш кейс всего лишь предполагаемые действия, а не прообраз поведения в естественной ситуации. Реальные компетенции и личностные качества остаются скрытыми. Стоит также вспомнить склонность человека к ошибочному восприятию себя (большинство из нас уверены, что в случае пожара они бросятся в горящий дом, спасая людей и рискуя своей жизнью, но практика жизни доказывает обратное). Не говоря уже о том, что лица, проходящие собеседования, могут давать заведомо ложные ответы и скрывать значимые факты.

2. Ограниченность применения метода. Существует ряд позиций, для которых сложно смоделировать кейсы, проверяющие профессиональные компетенции (например, бухгалтеры, юристы, инспекторы по кадрам и т.д.). Любые попытки сводятся к профессиональному тестированию, а это уже другой метод оценки.

3. Подготовленность кандидатов. Кейсы на любую тематику, как и их расшифровки, несложно найти в Интернете и соответствующей литературе. Таким образом, пытливому кандидату ничего не стоит подготовиться к ситуационному интервью и успешно его пройти. Даже если специалист по подбору готовит специфически кейсы, они вскоре будут растиражированы на специализированных сайтах, и о спонтанности ответов кандидата можно забыть.

4. Человек склонен меняться на протяжении своей жизни. Человек не статичен, он может изменять свои модели поведения, развивать определенные навыки, а также ценностные ориентиры и мировоззренческие позиции. Становится важным, каким человек будет завтра.

5. Адаптивность человека к условиям работы. Поведение на прошлом месте работы может быть продиктовано корпоративными «правилами игры», а не сутью человека. Вполне возможно, что при изменении среды и специфики деятельности организации работник будет действовать по-другому.

 

 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 7 (150), июль 2013 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.