№ 4, апрель 2015

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Стратегически важный проект

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Валерий Кичкаев, ведущий редактор

Создание коммуникативной среды — что может быть важнее в век информационных технологий? Коммуникации сегодня лежат в основе эффективного PR, маркетинга, обучения, и, безусловно, управления персоналом. А если речь идет о крупном холдинге, да еще и географически распределенном по разным странам, становится ясно, что без коммуникативной площадки не обойтись. На наши вопросы отвечает директор по персоналу компании «АЛЮТЕХ» Александр МУДРИК. Он рассказал о проекте «Корпоративный внутренний портал “АЛЮТЕХ — наша компания”», который был представлен на конкурс «Премия HR-бренд года 2014».

«Секреты управления персоналом»: Вопрос риторический, учитывая факт, что компания «АЛЮТЕХ» на слуху на нашем рынке, в частности, что касается управления персоналом, но тем не менее — почему решили принять участие в конкурсе «Премия HR-бренд года»?

Александр Мудрик: Спасибо за оценку, мы действительно уделяем большое внимание формированию нашего внутреннего и внешнего HR-бренда и системной работе с персоналом. Кроме того, что мы у себя в компании создаем взаимоувязанную систему управления человеческими ресурсами, мы также активно популяризируем свои наработки, рассказываем о новых методиках, подходах и особенностях их практического применения. Делается это не только для того, чтобы создать какую-то профессиональную имиджевую составляющую нашей работы, а в большей степени из желания сформировать высокопрофессиональное HR-сообщество нашей страны. Чем больше будет профессионалов, тем больше будет обмена профессиональным опытом и компетенциями. А это значит, что все вместе мы будем формировать высокий профессионализм HR-специалистов на нашем рынке.

В отношении конкурса «Премия HR-бренд года» и нашего участия в нем могу сказать, что мы рассматривали его как знаковый, так как, во-первых, он пока первый и единственный в сфере HR, а во-вторых, название вселяло уверенность в его глубине и масштабности.

«СУПер»: Как формировалась рабочая группа по выдвижению проекта, из кого состояла, кто руководил ее работой?

А.М.: Рабочая группа формировалась из ведущих HR-специалистов Холдинга. Руководил ее работой я как директор по персоналу. Координатором рабочей группы и основным исполнителем конкурсных материалов была ведущий специалист по подбору персонала Елена Власова. Хотел бы отметить, что в рабочую группу входили 7 человек, а все основные вехи по данному проекту обсуждались на расширенных совещаниях HR-специалистов минской площадки Холдинга. Кроме этого было несколько skype-конференций с нашими специалистами из России, Украины, Чехии и Германии.

«СУПер»: Наверняка был какой-то внутренний конкурс проектов? Почему на конкурс был представлен проект «Корпоративный внутренний портал “АЛЮТЕХ — наша компания”»?

А.М.: Безусловно, был внутренний конкурс проектов. ГК «АЛЮТЕХ» регулярно реализует большое количество интересных проектов в области управления персоналом, к их числу относятся детские и спортивные праздники, чествование «ветеранов» Холдинга, профессиональные конкурсы среди специалистов и рабочих, проектных групп, работа со студентами ведущих вузов и ссузов и многие другие.

Выбор проекта на конкурс «Премия HR-бренд года» проходил коллегиально при участии руководителей и специалистов управления персоналом нашего Холдинга. Большинством голосов был выбран именно проект «Корпоративный внутренний портал “АЛЮТЕХ — наша компания”», и этот выбор справедлив и обоснован, учитывая эффективность, результативность и актуальность данного инструмента.

Наша компания столкнулась с тем, что в связи со значительной географической распределенностью структурных бизнес-единиц Холдинга, их удаленностью от Центра, нахождением в различных национальных и культурных средах и серьезными межкультурными различиями наши сотрудники в других странах в какой-то момент времени перестали понимать и принимать нашу единую корпоративную культуру, перестали жить жизнью большой компании, понимать и разделять ее цели и ценности. Поэтому, наряду с ребрендингом компании в 2009 году, было принято решение о создании единой коммуникативной среды для сотрудников компании, а это более 4500 человек, с целью вовлечения персонала во все процессы жизнедеятельности нашего большого организма на основе единых целей и ценностей. Для службы персонала Холдинга этот проект был и остается приоритетным ввиду его стратегической важности.

«СУПер»: Расскажите, как создавался корпоративный портал, сколько потребовалось времени для того, чтобы он приобрел теперешний вид?

А.М.: Создавался поэтапно и продолжает совершенствоваться до сих пор. Это долгоиграющий проект, все элементы которого мы планируем ввести в строй только к концу текущего года. Но этапы были спланированы таким образом, чтобы после окончания каждого из них появлялись дополнительные функции, не изменяющие работу уже существующих. На конкурс был представлен уже полнофункциональный портал с 100%-й реализацией всех основных функций, по каждой из которых имелась статистика положительных эффектов и экономической обоснованности внедрений. На тот момент оставались в работе несколько учебных курсов и профессиональных форумов по вспомогательным функционалам.

На первом этапе (2009 год) было создано единое информационное пространство с его уникальным дизайном, структурой, новостным и коммуникативным проблемным полем.

На втором этапе (2010 год) были созданы и реализованы уникальные инструменты оценки ключевых компетенций, профессиональных, специальных и корпоративных знаний сотрудников. Эти инструменты позволяют проводить одновременно дистанционную процедуру оценки и аттестации всех сотрудников Холдинга. Это был очень непростой этап ввиду сложности его реализации.

На третьем этапе (2011 год) были созданы уникальные инструменты проведения социологических опросов среди сотрудников, дающие возможность оперативно измерять, контролировать и «держать руку на пульсе» огромного живого организма. Кроме этого, был реализован блок измерения вовлеченности персонала по методике Q12[1].

На четвертом этапе (2012–2013 годы) была создана внутрикорпоративная обучающая среда для всех сотрудников Холдинга и обучающая среда для сотрудников компаний наших партнеров и клиентов. Это был потрясающе интересный этап, так как была разработана не только единая площадка для развития сотрудников, но и система обучения различных категорий персонала из более чем десятка функционалов нашей компании и — что еще очень важно — для сотрудников более чем 1500 компаний наших партнеров и клиентов. Также была разработана и внедрена система внутреннего рекрутинга.

В проект были вовлечены не только HR-ы, но и большое количество ведущих специалистов Холдинга в таких функционалах, как маркетинг, логистика, производство, финансы и других.

На пятом этапе (2014 год) были введены в строй закрытые функциональные форумы (маркетинг, логистика, производство, HR), книжная электронная библиотека, фильмотеки, библиотека вебинаров.

На этот год мы планируем запустить в полнофункциональном режиме блок управления знаниями в компании, а также блок управления студенческой практикой и стажировками студентов вузов и ссузов.

«СУПер»: Корпоративных порталов много — в чем изюминка или уникальность вашего?

А.М.: Да, действительно, для крупного международного холдинга внутренний корпоративный портал — проект из разряда must have, и многие компании в мире могут им похвастаться.

Однако после проведения объективной оценки ситуации на рынке страны могу с уверенностью сказать, что особенность нашего проекта заключается в следующем. Во-первых, в нашей стране очень мало международных производственных холдингов, центральный офис которых находится в Минске и когда сама компания является белорусской по месту ее основания. У нас в стране много международных холдинговых структур, но у большинства из них здесь находятся их региональные представительства или филиалы, а центральные управляющие компании, где и создаются такие проекты, находятся за пределами нашей страны. И в этом самое важное отличие и ценность именно нашего проекта. Во-вторых, этот проект создавался нами на 100 % самостоятельно и без привлечения сторонних консалтинговых и софтверных компаний. В-третьих, в том объеме функционала, который реализован у нас, он, наверное, пока единственный, хотя, может быть, мы не обо всех знаем… И он не находится в статичном режиме, а постоянно развивается и дополняется новыми возможностями.

Еще раз повторюсь — речь идет о внутреннем корпоративном интранет-портале.

«СУПер»: Чего удалось добиться компании благодаря внедрению портала? Не секрет, что порой у подобных проектов есть все в функциональном плане, а вот «душу вдохнуть» не получается.

А.М.: Внутренний корпоративный портал оказался своевременным и эффективным решением задач в области управления персоналом и многофункциональной платформой с высоким потенциалом дальнейшего развития; с помощью портала мы смогли оптимизировать процессы оценки, обучения и развития сотрудников ГК «АЛЮТЕХ», нам удалось сформировать единое информационное пространство для коммуникации всех сотрудников и укрепить внутренний HR-бренд.

«Вдохнуть душу» в корпоративный портал нам удалось с помощью организации виртуальных площадок для общения наших сотрудников не только на профессиональные темы, которые они могут обсуждать на 5 профессиональных форумах, но и неформального общения. Регулярно проводятся опросы на различные темы, сотрудники комментируют новости в online-режиме, размещают информацию на доске объявлений и многое другое.

«СУПер»: В число призеров компания не попала, на ваш взгляд, почему?

А.М.: Здесь, на мой взгляд, сошлись в одной точке несколько векторов, и полученный результат (а отрицательный результат — тоже результат) еще требует своего глубинного осмысления. Тем не менее определенные выводы нами сделаны, и я их озвучу.

Не совсем точно для нас были обозначены критерии участия, предмет оценки и критерии оценки конкурсных проектов. Дело в том, что до конца не было понятно, что оценивается: HR-бренд или HR-проект, который представляется компанией на конкурс, или все в комплексе. Здесь я думаю, есть недоработка как самих организаторов конкурса, так и наша, его участников.

В материалах, которые мы готовили на конкурс, мы делали больший упор не на эффектность или эмоциональную составляющую материалов по проекту, а на механизмы реализации и глубину проработки, цифровой материал, позволяющий оценить новизну, масштаб, охват и глобальный эффект решенных вопросов. Да, наш проект не является новым для мирового и российского HR-пространства, но он уникален, на наш взгляд, у нас в стране. Мы были уверены, что это будет очевидно и для жюри конкурса, поэтому и делали упор на «глубину» проекта, а не на его эффектность. Кроме этого, считаю неправильным, что отсутствовала хотя бы 15-минутная возможность представить проект очно для членов жюри. Такой подход практикуется в большинстве значимых в нашей стране конкурсов.

Велика доля «непрозрачности» в оценке конкурсного проекта. Указаны три оцениваемых параметра, но не указаны критерии оценки. Например, чем отличается оценка «6» от оценки «8» по любому из параметров? При такой неопределенности слишком велика вероятность субъективности при оценке конкурсных материалов.

«СУПер»: Какие ощущения от самого мероприятия «Премия HR-бренд года»?

А.М.: Самые противоречивые — что-то очень понравилось, что-то вызвало сомнения. И дело здесь не в том, что мы не вошли в число призеров конкурса, ведь сомнений в значимости и качестве нашего проекта у нас нет и сейчас. Попытаюсь аргументировать.

Несоответствие названия конкурса его содержанию. Начнем с определения: HR-бренд — образ или имидж компании как хорошего места работы (определение Нины Осовицкой, консультанта «Премии HR-бренд года»). Даже из такого короткого определения видно, что это комплексный показатель, состоящий из множества более мелких, характеризующих ситуацию как внутри компании, так и за ее пределами. И я не могу себе представить даже самый комплексный проект, который бы решал все задачи, связанные с HR-брендом. А это значит, что любой HR-проект охватывает только часть проблемного поля, связанного с HR-брендом. Тогда возникает вопрос: а можно ли по результатам рассмотрения HR-проекта делать выводы о HR-бренде компании, так как, еще раз повторюсь, название конкурса «HR-бренд года»?

Если конкурс называется «Премия HR-бренд года», то оцениваться должен HR-бренд компании. Участники конкурса должны понимать, что если они не занимают призового места, они подвергают свой реальный HR-бренд риску, поскольку у обывателя складывается мнение, что у этой компании слабый HR-бренд. Готова ли компания подвергаться такому риску, если оценивается не HR-бренд, а только проект, когда на кону звание «Победитель конкурса “Премия HR-бренд года”»?

Если организаторы настаивают на неизменности названия своего конкурса, то в соответствии с его названием должен оцениваться именно HR-бренд компании, а не проект, чтобы не вводить в заблуждение как возможных участников конкурса, так и будущий персонал компаний-участниц относительно бренда работодателя. Исходя из этого, организаторы должны проводить исследование 4 объектов, формирующих HR-бренд компании: топов и сотрудников компании (внутренний HR-бренд); бывших сотрудников компании и рынок труда (внешний HR-бренд). При таком условии индекс HR-бренда компании будет зависеть, как минимум, от 20 сложноизмеримых показателей.

Естественно, это колоссальный объем работы, но только в случае такой организации оценки HR-бренда компании конкурс может называться «Премия HR-бренд года», и только в этом случае он даст действительно правдивую информацию как компаниям-участницам, так и рынку труда.

Если оценивается только HR-проект, то и конкурс должен называться «Премия HR-проект года». Но и здесь должны быть соблюдены некоторые принципиальные условия. А именно: HR-проект оценивается жюри по трем критериям: актуальность, современность и эффективность. Для того чтобы убрать неоднозначность в восприятии, необходимо очень четко дать определение этим критериям.

Если это HR-проект, направленный на какой-то из элементов HR-бренда, то дополнительно он должен оцениваться еще по нескольким критериям как минимум. Например:

– охват проектом источников формирования HR-бренда (команда топов, остальные сотрудники компании, рынок труда, бывшие сотрудники). Причем каждый из источников должен иметь свой вес;

– охват проектом (если речь идет о внутреннем HR-бренде) категорий персонала компании: руководители, специалисты, рабочие;

– масштаб (размер) компании, так как совершенно очевидно, что реализация HR-проекта в компании численностью в 50 человек или 5000 человек — это абсолютно разные вещи;

– наверное, должны быть и поправочные коэффициенты с учетом отраслевой принадлежности, так как очевидно, что реализовать модный и драйвовый проекты легче в компаниях IT-сектора, чем в производственных компаниях.

Кроме того, что выдвинуты критерии оценки проектов, в каждом из критериев должны быть определены уровни этой оценки. Например: оценивается критерий «эффективность» и одному проекту выставляется по данному критерию оценка «9», а другому «7». Мы все — и жюри, и конкурсанты — должны четко понимать, что соответствует каждому из уровней оценки. Пока этого не будет, мы обречены на элемент некоторой субъективности в оценке.

Считаю, что кроме просто оценивания проектов конкурсантов должен присутствовать элемент обязательного представления проекта членам жюри представителями конкурсанта. Каждому из конкурсантов должно быть дано до 15 минут на презентацию проекта. Это должно проходить открыто для всех участников и являться обязательным условием конкурса. Такой подход применяется во всех отраслевых конкурсах, проводимых в стране. Во всяком случае, наличие данного элемента конкурса позволяет создать объективный фон в оценке проектов. Но, повторюсь еще раз, если оцениваются проекты, то и конкурс должен называться «Премия HR-проект года». Еще очень важно следующее. Мы все должны понимать, что имеем дело с проектами и решениями, которые касаются персонала компании как существующего, так и будущего, мы имеем дело с человеческим ресурсом, который единственный из всех остальных ресурсов компании определяет ее конкурентоспособность. Поэтому и решения по проектам должны рассматриваться всесторонне и максимально взвешенно.

Если нынешнее название конкурса остается неизменным, то существует возможность обойти проблему, указанную мной в 2-м пункте. Более 20 параметров HR-бренда можно измерить и оценить, но только косвенно, путем экспертных оценок. Для этого состав жюри необходимо расширить и дополнить представителями классических кадровых агентств, консалтинговых компаний, компаний бизнес-обучения и экспертами, являющимися признанными HR-сообществом страны специалистами. Основные требования к экспертам — а это не более 15 представителей — опыт и репутация в HR-сообществе страны. Технология выбора экспертов достаточно проста: анкетирование HR-сообщества. У организаторов конкурса для этого есть все возможности, и это не потребует никаких дополнительных финансовых затрат. Больших проблем я здесь не вижу. При таких изменениях оцениваться будет именно HR-бренд, что приведет название конкурса в соответствие с предметом оценки.

«СУПер»: Есть ли планы по участию в следующем конкурсе «Премия HR-бренд года»?

А.М.: Мы считаем, что этот конкурс очень нужен, он первый и пока единственный. Идея очень неплохая и своевременная, роль и значение для HR-сообщества велики. Но, несмотря на это, возможность участия нашей компании в конкурсе «Премия HR-бренд года» в ближайшей перспективе под большим вопросом, поскольку присутствуют те нюансы, которые я обозначил выше. В такой ситуации я как директор по персоналу не имею права подвергать существующий сильный HR-бренд компании риску быть неоцененным только лишь по результатам конкурсного рассмотрения отдельного HR-проекта компании. Вместе с тем наша компания, как и прежде, открыта для аргументированного диалога, именно поэтому в интервью я постарался высказать нашу обоснованную и подкрепленную аргументацией позицию относительно конкурса «Премия HR-бренд года». Естественно, что не все аргументы могут быть приняты специалистами и оргкомитетом, но целью является не конфронтация, а сближение позиций всех сторон на благо страны, компаний и персонала.



[1] Q12 — опросник консалтинговой группы Gallup (США). Цель методики — оценить, насколько персонал вовлечен в работу компании. Состоит из 12 вопросов.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (171), апрель 2015 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.