№ 5, май 2015

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Формула 3Д

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Евгения КРЫМСКАЯ

В конце февраля в Минске прошел IV Международный форум по корпоративной социальной ответственности. Там мы и познакомились с россиянином Сергеем ТУРКИНЫМ, экспертом по креативным коммуникациям, основателем и директором агентства «Социальные Инвестиции», который, откровенно говоря, очень здорово выделялся среди всех спикеров. Неудивительно, что мы решили пригласить его к участию в теме номера, посвященного КСО.

«Секреты управления персоналом»: Сергей, известный американский экономист Милтон Фридман однажды сказал, что единственная ответственность бизнеса — это получение прибыли. Вы с этим согласны?

Сергей Туркин: Абсолютно. Сто процентов. Я думаю, мало кто добирался до текста Фридмана, читал его статью. Там описывается очень интересная и страшная картинка, которая в перспективе 20–30 лет в принципе реализовалась (в Америке очень слабо, а в России очень серьезно). Основной месседж господина Фридмана заключался в том, что государство (больше всего американское, меньше всего европейское, в еще меньшей степени постсоветское) будет использовать эту концепцию, чтобы, условно говоря, выкручивать бизнесу руки. Если вы социально ответственный бизнес, помогайте родному государству решать социальные проблемы. Этого он боялся больше всего, против этого был его пафос. И это случилось один в один в нашей родной стране СССР, а затем в России и Беларуси. Так что текст Фридмана — абсолютно сбывшееся пророчество. И, как ни странно, бизнес понял простую штуку — руки будут выкручивать все равно, значит, нужно сделать что-то опережающее, чтобы уменьшать давление, которое на бизнес оказывают со стороны. У нас на постсоветском пространстве это органы власти, в Америке и остальных развитых странах — это общественное мнение, СМИ, население как таковое и общественные организации.  

«СУПер»: Какую интерпретацию концепции социально ответственного бизнеса поддерживаете вы?

С.Т.: Я давно придумал формулу, которая меня выручает очень многие годы и очень просто описывает, что такое КСО. Это формула 3Д (не путать с новомодным принтером). Если компания выпускает плохой продукт, сотрудники получают маленькую заработную плату, а в это время компания устраивает утренники для детей и завозит мешками печенье в детский дом, то это не здорово. Компания должна выпускать качественный продукт, отвечать перед клиентами, сотрудниками, государством за уплату налогов. Все! А вот дальше все, что сверху, — это КСО. То есть первое Д — дополнительная бизнес-деятельность. Второе Д — добровольная. Если к компании приходит большой начальник и говорит, что нужно отстегнуть деньги на это и это, и компания это делает, бог с ними. Но если она этим гордится и ставит себе в зачет, это не здорово. Потому что эта активность вынужденная, не добровольная. В принципе, эти же вещи можно делать опережающим образом, соответственно, давление понижать. Третье Д — деловая. То есть нужно смотреть, какие бизнес-проблемы стоят перед компанией, и с помощью КСО их решать. Здесь и возникает тема социальных инноваций. Это удивительно щадящий/простой/дешевый способ привнесения инновационной культуры в бизнес-практику.

Как это работает? Приведу пример. Мы работали с крупным холдингом в России, в котором 7 разнопрофильных компаний. Каждый тянет одеяло на себя. Чтобы выстроить систему инноваций, мы провели опрос — что бы вы хотели улучшить в вашей работе? Порядка 70 % предложений и практических проектов были из так называемой социальной сферы. Люди предложили совместные мероприятия, выставки, помощь детским домам, волонтерские программы, стажировки детей сотрудников на рабочем месте и так далее. То есть вещи, которые являются нейтральными для сотрудников. Поясню на примере волонтерской программы. Мы собираем все 7 компаний, они едут помогать детскому дому, они делают вещи, которые являются неконфликтными для них. На этой площадке им нечего делить. Есть общая тема, которая всех интересует, и интерес не связан с борьбой за ресурсы, деньги, фонды. Сотрудники холдинга начинают работать вместе, организовывать кросс-функциональные команды и на этой почве общаться просто как люди. После этого инновационная культура внедряется непосредственно в бизнес-процесс. Уже через полгода порядка половины инноваций были бизнес-инновациями, которые касались рабочего места, производства (закупок, отношений с поставщиками, с вендорами). Через полтора года 70 % инноваций были бизнес-предложениями, потому что люди стали лучше общаться. Постепенно инновационная культура переходит в сферу бизнес-отношений. Таким образом, это работает на бизнес-интересы компании.

 «СУПер»: Вы выступали в Минске с докладом на тему «Социальные инновации как триггер устойчивого развития». Насколько важно наличие некоего фундамента КСО в компании для перехода к инновационным решениям?

С.Т.: Когда мы общаемся с компаниями, первый шаг — ревизия, социальный аудит. Как правило, ревизия показывает, что социального в компании вагон и маленькая тележка. Но не все об этом знают. Реальный случай: компания становится спонсором спортивного клуба, сотрудники ходят по углам и говорят, лучше бы директор нам эти деньги отдал. А директор не рассказывает, что с помощью этого клуба на спортивные мероприятия приезжает губернатор, министр, инвесторы. Здесь очень большой вопрос коммуникаций. Благодаря аудиту мы выстраиваем единое информационное пространство и выясняем, какие интересы в бизнесе сейчас важнее всего. Мы ищем проекты, которые находятся на стыке общественного внимания и бизнес-интересов. Когда у компании есть конкретная бизнес-проблема (отношения с сотрудниками, клиентами, инвесторами, властью), по этому поводу возникает социально значимая тема, которая всех волнует. После этого социальную активность компании (не всю, ядро) фокусируем на той проблеме, которая волнует бизнес. Это делается, чтобы компания поняла, что в социальные инновации стоит вкладываться. Еще пример. У компании большие проблемы в отношениях с властью, а у местной власти проблема с поиском людей для ухода в домах престарелых, больницах. И компания, которая занимается IТ-программами и компьютерным обучением, предлагает такой проект: люди, которые отработают волонтерами 10 часов в больнице, получат 10 часов бесплатного обучения на компьютере. Соответственно, компания улучшает отношения с властью, об этом пишет вся местная пресса, власть получает волонтеров, старики получают хорошую помощь, компания получает новых клиентов. Это социальный проект? Я считаю, что да.

«СУПер»: То есть любая деятельность компании, направленная на любую внешнюю аудиторию, может считаться социальной?

С.Т.: Не любой проект можно считать социальным. Здесь есть такой хитрый баланс, который должен отвечать интересам и бизнеса, и общества. Если будет перекос в сторону чистой социалки, бизнесу это не интересно. Если торчат уши бизнеса, тоже не здорово. Нужна золотая середина. Например, если три-четыре компании собираются вместе и покупают общий абонемент в фитнес-клуб для сотрудников. Для одной компании, особенно в кризис, это тяжело, а если вместе выступить как корпоративный клиент, получат скидки. Здоровье сотрудников — важная штука. Социальный проект, всем хорошо.

«СУПер»: Большинство собственников демонстрируют небрежное отношение к социальной ответственности бизнеса, называя ее социалкой. С другой стороны, есть примеры, когда скрывают вынужденную благотворительность. В чем причины такого отношения?

С.Т.: Есть, к сожалению, ловушка, грабли, на которые мы наступаем постоянно. Слово social — в русском языке это благотворительность, слезовыжималки, и это, к сожалению, наше наследие. Европейцы, американцы понимают, что social — это широкая коннотация, это отношения бизнеса, человека и социума вообще. С этим поделать ничего невозможно. Можно вводить новые термины. Я продвигал термин «социальные инвестиции» много лет в России, но сейчас под этим понимаются инвестиции в социальную сферу, государство использует этот термин, чтобы выкручивать бизнесу руки. Наступаем на эти грабли без конца. Что с этим делать, не знаю. Когда мы приходим в компанию, стараемся как можно меньше произносить это слово. Мы спрашиваем — что болит? Какие сейчас конкретные проблемы стоят? Когда мы их решаем с помощью социальных технологий, то говорим — ребята, это и есть КСО. Вот тогда и происходит перестройка сознания. На самом деле собственнику все равно — КСО или ХренСО, лишь бы работало.

«СУПер»: Сергей, вы используете в своей работе термин «социальное измерение бизнеса». Что это такое?

С.Т.: У вас есть чайник поблизости? И для чего вы обычно чайник используете? Чтобы чай сделать. Кроме чая чайник дает нам пар. Раз есть пар, начинаем думать, что с ним делать: болит горло — лечимся, шпион вскроет над паром конверт, филателист — отклеит марку. А если приходит человек по имени Джеймс Ватт, он создает изобретение — паровой двигатель. И тогда пар будет главным! Паровой двигатель — это социальная инновация в чистом виде. А пар, который возникает, — это социальное измерение в вашем бизнесе. Кроме основной бизнес-деятельности всегда есть что-то еще. Этого много, оно заключено в самом бизнес-процессе. Проблема в том, что у нас делят — это бизнес, а это не бизнес. Я этот подход не приемлю, считаю, что нужно сделать так, чтобы основная бизнес-деятельность была сама по себе социальная. В любой бизнес-работе такой элемент есть: от производства кирпичей до написания статей.

«СУПер»: Еще один термин — «добавленная социальная ценность».

С.Т.: Изумительная штука. Пар, который будет выходить, уже находится в воде, — это то, что образуется само собой в процессе. Вы понимаете, что оно образуется, вы начинаете об этом думать и… начинаете думать, как это использовать. Возникает добавленная социальная ценность. Это слово коварное — одновременно и ценность, и стоимость. Она иногда может измеряться, а может быть неизмеримой. Один мой американский знакомый слывет строгим начальником. И как-то раз я пошутил — приди пораньше, стань на проходной и всем руки пожимай. Он решил попробовать. Компания стояла на ушах целую неделю, и все показатели продаж подскочили из-за такой простой шутки. Вопрос только — как это использовать, чтобы приносило реальные деньги.

«СУПер»: К вопросу об измеримости и реальных деньгах. Каким языком разговаривать с собственником, чтобы убедить в выгодности (прибыльности) социальных инвестиций?

С.Т.: Здесь ничего не надо придумывать. У каждой компании есть что-то, что они измеряют. В идеале это KPI. К примеру, есть цикл найма на работу: потратить деньги на рекламу, найти человека, провести адаптацию, обучить, найти ментора. Это в среднем 40 часов рабочего времени. Это чего-то стоит — это можно посчитать. Человек приходит на рабочее место, не понимает, что происходит, он всех дергает, отвлекает, пристает с вопросами. А показали ему фильм или дали красивое и веселое пособие, где туалет, когда обед, нужна ли вечеринка по поводу приема на работу… Эти вещи экономят компании колоссальные деньги. Начинать нужно с мелочей. Есть мелкие решаемые проблемы. И это наш способ — мы берем и очень быстро решаем, за пару месяцев. Затем спрашиваем — хотите еще? Да. Потом это все растет как снежный ком. Таким образом, в любую компанию можно прийти, найти добавленную социальную ценность и с ней хорошо поработать.  

«СУПер»: Что порекомендуете компании, которая не имеет представления, кто и как может управлять ее нематериальными активами? На кого опереться: HR, PR, маркетинг?

С.Т.: Это может быть тот, кому это нужно. Например, в отделе HR есть энтузиаст, который понимает, что ему там тесно. Он хочет, чтобы основная социальная активность компании находилась в HR-отделе и чтобы в отделе был небольшой комитет, который он мог бы возглавлять. Он начинает суетиться, ходить на конференции, читать. Сделал, показал, отчитался, сказал — буду делать дальше. Хлоп — ему на следующий год полномочия, бюджет, помощника. К сожалению, по опыту в большинстве компаний вся инициатива исходит сверху, и пока начальник/собственник не скажет, что мы это будем делать, в компаниях средних и крупных мало что получается. Хотя есть удивительные изюминки в компаниях небольшого размера.

«СУПер»: Социальные темы лежат на поверхности, их не нужно искать. И чаще всего они  являются больной мозолью государства. Вы советуете не бояться наступать на эту мозоль. Как вы себе это представляете?

С.Т.: Детские дома, пенсионеры, инвалиды у всех на слуху. Как заниматься тем, чем занимаются все остальные? Нужно делать либо совсем другое, либо по-другому, неожиданно, более эффективно, может, за меньшие деньги, но с большим выхлопом. Раз отделаться от этого мы не сможем все равно, сделайте так, чтобы на фоне всех остальных, которые занимаются детскими домами, ваша программа была самой интересной. В «Северсталь», вместо того чтобы помогать детским домам, пошли по пути ликвидации детских домов и создали проект поддержки патронажных семей в отдельной области.

«СУПер»: Тем не менее складывается впечатление, что даже принудительной благотворительностью компании занимаются однотипно — привезли подарки и все. Почему так происходит, что видим только процесс КСО?

С.Т.: Хороший вопрос. У нас в России ситуация похожа, на этом поле нет реальной конкуренции, нет рынка. У нас худо-бедно пытаются какие-то конкурсы устраивать. И если бы одним из критериев конкурсного отбора являлся долгосрочный эффект, проверяемый и подтверждаемый, было бы понятно, что сделала компания, и почему это считается лучшей практикой. К сожалению, у нас этих критериев нет. Нужны флагманы перестройки. Очень хорошо действует негативный скрининг. Есть такая программа замечательная на ТВ, называется «Идеальный ремонт». Люди видят новый ремонт, ахают-охают, а через полгода стены перекрашены, мебель переставлена. Так и с КСО — нужно проверять, как работает. 

«СУПер»: Для нас, как для журнала, целевой аудиторией которого являются специалисты по персоналу, очень интересно понимание КСО как заботы о персонале компании. У вас есть интересные примеры подобной ответственности?

С.Т.: Здесь есть достаточно опасная ловушка. К сожалению, многие компании пытаются записать в КСО все программы относительно персонала. Это неправильно, это небольшая подтасовка. Помните принцип дополнительности? Есть некие отраслевые/региональные/национальные стандарты. Если все сотрудники горнодобывающей промышленности получают 700–800 долларов в месяц, а ваши — 1000, замечательно, это КСО, этим нужно гордиться. Если у большинства компаний вашей отрасли в вашем регионе страховка только на персонал, а вы даете еще и на члена семьи, — замечательно. Вот об этом стоит рассказывать. То есть когда ваша планка выше, чем у остальных, вот это замечательно. Кроме этого, есть чистые программы в сфере производственной безопасности, охраны труда, — вот вещи, которые делают мало или не очень хорошо. Для России очень горячей темой стало то, что вписывается в понятие устойчивого развития, — соответствие стандарту ISO 26 000, природоохранные практики, особенно безопасность на рабочем месте. Вот здесь любые достижения, любые мелочи очень важны.

«СУПер»: На наш взгляд, очень здорово, когда компании также вовлекают собственный персонал в различные программы КСО и не просто денежным участием, а руками и головой. Наверное, сотрудничество с НКО здесь очень продуктивно?

С.Т.: Волонтерские программы не могут заменить хорошую заработную плату и социальный пакет. Например, появилась вакансия руководителя, есть кадровый резерв и три зама. Посмотрите, кто был волонтером, и его назначьте. Это не какая-то отдельная работа, это должно быть интегрировано в систему карьерного роста компании. Если в компании есть регламент, поощрение сотрудников за волонтерство, есть бонусы — это работает, если процедуры нет, значит, и политики нет. Очень тяжело в рамках одного события показать ценность этого вклада. На основании конкретных примеров выстраиваются процедура, политика и регламент, но пока такая практика — редкость.

«СУПер»: Какие виды социальных инвестиций в персонал рекомендуете?

С.Т.: Волонтерство, спонсорство, добавленные взносы, когда сотрудник выражает желание помочь проекту, организации, а компания добавляет такую же часть. Это повышает лояльность сотрудников к компании. Хороший способ решения проблемы — работа с государством, которое обеспечивает инфраструктуру, а компания предоставляет экспертов и волонтеров. Это партнерство работает в России, примеров достаточно много.

«СУПер»: 11 лет назад, когда мы готовили в журнале подобную тему, то поднимали вопрос о социальном рэкете, то есть когда государство практически вынуждает бизнес на социальные траты. У нас такие вещи происходят и сейчас, а поменялось ли что-нибудь в России?

С.Т.: Я бы не стал его так называть, понимаю, что государству тоже тяжело. Федеральные и муниципальные программы порезали, а делать нужно то же самое, но меньшими деньгами. И местным властям зачастую ничего не остается, как идти к бизнесу. Здесь подходов несколько. Первый — искать темы, которые волнуют и местные власти, и бизнес. Второй — объединение бизнеса в ассоциации, когда выстраивается коллективный ресурс давления на власть. В результате получаются интересные проекты. Мы такие ассоциации просто делали под ключ, регистрировали некоммерческие организации, и так появлялись мощные игроки на местном поле. Давление власти никуда не девается. Нужно понимать, что кроме обязательной программы (налоги и «принудительно-благотворительная») есть еще небольшая часть, связь социального и бизнес-интересов, и на этой площадке мы и работаем. Помните пример IТ-компании? Отношения с властью улучшились, потому что все СМИ написали об их социальном проекте. И теперь прессовать компанию проблематично. Здесь очень важна проактивность действий, опережение, чтобы власть пришла позже и просила меньше. Социальная тема — это нейтральная и щадящая тема для того, чтобы начать договариваться. 

Справка

Сергей ТУРКИН — эксперт по креативным коммуникациям, основатель и директор агентства «Социальные Инвестиции», некоммерческой организации, с 1994 г. занимающейся продвижением практик устойчивого развития, партнерских сетей и социально ответственного бизнеса в России. Автор более 100 публикаций, автор академического учебного курса «Бизнес в Местном Сообществе» и тренинговых курсов по корпоративной социальной ответственности, автор книг «Социальное измерение в бизнесе» (совместно с IBLF, 2001 г.); «Социальные Инвестиции в бизнесе» (2003 г.), «Как выгодно быть добрым» (2008 г.). Прошел стажировку в Johns Hopkins University (проведено исследование «Корпоративная филантропия в США», 1996/1997 гг.), в университете штата Индиана (Indiana State University) проведено исследование по социальной ответственности бизнеса в США (2000 г.), а также стажировался в The Peter Drucker Foundation. Провел более 10 прикладных региональных и национальных исследований и проектов при поддержке фондов «Евразия», TACIS, DFID, корпоративных доноров. Разработка/корректировка стратегий и программ для ведущих российских и зарубежных компаний, корпоративных и частных фондов. 


Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 5 (172), май 2015 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.