№ 1, январь 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!
  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Когда сокращение равносильно самоубийству

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Марина Волостнова

«Секреты управления персоналом»: Марина, что теряют компании, которые выбирают в кризис курс на сокращение персонала?

Марина Волостнова: Важно помнить, сколько нам эти люди стоили (затраты на рекрутмент, инвестиции в обучение, время на адаптацию, внедрение во внутренние бизнес-процессы, принятие нашей корпоративной культуры, установление контактов с клиентами).

Сокращая персонал, мы теряем то, во что много лет вкладывали деньги и время. Мы же инвестировали их с коммерческой целью: получить еще больше прибыли. Удивительно, что, когда мы получаем распоряжение от топ-менеджмента сократить 15–30 % персонала, это преподносится как единственно возможное и самое очевидное решение по оптимизации затрат. Хотя очень часто фонд оплаты труда составляет лишь мизерную часть общих затрат компании. Финансисты очень эффектно умножают процент сокращаемого персонала на расходы на него и рапортуют: «Мы нашли возможность сэкономить миллион долларов». Неужели?

Мне это напоминает птицеферму, когда решают: «Надо экономить. Давайте убьем половину кур». Конечно, это можно сделать, но что мы получаем в результате?  Сокращение объема поставок мяса, яиц, пустующие курятники, увеличение стоимости содержания птицы.

Я считаю, что если сокращение персонала в кризис — единственная мера снижения расходов компании, то ваш бизнес закончился. Пора думать о закрытии компании. Не будем забывать о том, что кадровый голод на рынке труда в большинстве отраслей никуда не делся. Классных специалистов как было мало, так и остались единицы.

За время работы в HR у меня появилось понимание 9 важных шагов, которые необходимо сделать при сокращении персонала. Самое главное — не закрыть компанию своими «антикризисными» действиями.

Сейчас тяжелый экономический период, и для большинства компаний это стрессовая ситуация в бизнесе. Посмотрите на животный мир. Как ведет себя животное, когда ему страшно? Оно не знает, что ему делать. И поэтому ничего не делает, замирает и ждет, что произойдет, а затем реагирует. Точно также себя ведут практически все компании: замирают и начинают ждать.

Очевидно, что компании, которые ничего не делают, скоро уйдут с рынка. Некоторые, опомнившись, начинают думать, но, как правило, очень деструктивно: «А давайте сократим персонал, переедем в далекий от столицы офис, продадим корпоративный автопарк, поменяем нашу систему вознаграждения: сделаем маленький базовый оклад и большой процент — эта волшебная формула так мотивирует на то, чтобы сейлзы начали активно работать». Принимающие такие решения люди когда-нибудь интересовались психологией?

Многие работодатели неграмотно пользуются сложившейся ситуацией на рынке труда. Руководитель транслирует персоналу: «Я вам уменьшу зарплату, увеличу рабочий день, а вы все будете трудиться из последних сил, доказывая мне свою эффективность, чтобы я вас не выгнал». Такая позиция убивает бизнес, взаимоотношения и перспективы дальнейшего существования компании.

«СУПер»: К чему же приводят такие действия менеджмента?

М.В.: Профессионалы, которые представляют ценность на рынке труда, уйдут к конкурентам — в те компании, которые своевременно скорректировали свою деятельность в новых условиях. Значимые люди не будут терпеть над собой психологические и коммерческие эксперименты менеджмента. Лучшие уходят, а остаются те, которых никуда не берут. И они на всякий случай тоже ничего не делают. Мы получаем в компании «замороженную» команду неудачников. Но как с ней работать дальше, когда экономическая ситуация поменяется? С такой командой ничего уже не реализуешь. Ожидать от людей энтузиазма, инновационных решений и стоящих предложений, если ты их стимулируешь только страхом, невозможно.

«СУПер»: Каким образом необходимо поступать в подобной ситуации?

М.В.: С одной стороны, мои советы немного запоздавшие, потому что уже середина процесса экономического спада. Но с другой — все же лучше поздно, чем никогда.

Шаг 1. Собрать людей и честно с ними поговорить. Это очень сильный поступок — откровенно сказать, что у тебя проблемы, не приукрашивая ситуацию и не усугубляя ее. Надо продумать, что вы будете транслировать своим людям и в какой форме. Если вы не говорите людям, что происходит в компании, то слухи перерастут в сплетни. И получается неуправляемая ситуация, которая часто  имеет мало общего с реальностью.

Если сотрудники находятся далеко от головного офиса, то обязательно нужно разослать хорошо продуманные и по-человечески написанные информационные письма, чтобы четко обозначить, в каком положении сейчас находится компания.

Шаг 2. Обратиться к миссии компании. Ее необходимо пересмотреть и выбрать другие слоганы, обозначающие новую суть. Вовлекать в формирование новой миссии нужно всех людей, кто работает в компании. И не надо думать, что рядовые сотрудники не способны внести свой вклад в такое важное дело. Это глубокое заблуждение. В данной ситуации нужно всех привлечь к поиску ответов на вопросы: «Что мы можем сделать для наших клиентов? Что мы можем сделать, чтобы вместе выжить?».

У одной компании появился новый слоган: «Мы своих не бросаем!». Понятно, что они в кризис вместе — и с коллективом, и со своими клиентами. Эта фраза очень сильна энергетически; она всех объединяет, помогает держаться на плаву вместе и  продолжать работать в новой реальности.

Шаг 3. Менеджмент обязательно должен провести глубокую проработку всех идей. Нужно серьезно разобраться, что делать или не делать компании в текущей ситуации. В формате мозгового штурма можно получить длинный список стоящих идей, которые, скорее всего, невозможно будет реализовать в полном объеме. Главное — выбрать несколько основных, которые компания примет как «стратегию ближайшего будущего».

Мудрые компании начинают формировать видение — какими мы должны стать через 3–5 лет, т.е. выстраивают определенную долгосрочную перспективу. Сейчас замечательное время для того, чтобы это понять и заняться тем, на что обычно в компании нет времени. Есть время скорректировать будущее, свою стратегию, цели и задачи компании и, как говорят специалисты по НЛП, сделать подстройку под себя в будущем. Раньше на эту важную работу у организаций не хватало времени — все заняты текущими делами.

Шаг 4. Тотальная инвентаризация. Можно перепроверить все, вплоть до должностных инструкций, пересмотреть бизнес-процессы. Увидеть, на что реально сотрудники тратят время. И вместе с ними составить реальные планы на будущее. Это золотое время для размышлений — разобраться в доме, посмотреть, где ты и с кем ты.

Вы можете наконец-то увидеть, кто есть кто из ваших сотрудников. Вспомните принцип Парето «20 на 80». Мы понимаем, что 20 % работников получают 80 % оплаты труда и 20 % сотрудников приносят 80 % прибыли. И не всегда это одни и те же люди. Для собственников и менеджмента сейчас важно разобраться — кто несет золотые яйца.

Шаг 5. Нужно менять структуру под новые задачи. Будущее определено, задачи тоже, теперь необходимо определиться со структурой буквально каждого отдела, чтобы выяснить, направлен ли он на выполнение задач или новые задачи не касаются этого отдела. Нужен ли он вам в таком случае? Обратите внимание на IT-отдел: насколько он способен к выполнению новых задач. Поставили ли вы СRМ-систему для отдела продаж, есть ли у вашей сервисной службы help desk, back up данных компании, насколько автоматизирована, понятна система отчетности, какая есть статистика, кто ей пользуется, насколько ваш бизнес понятен и управляем, насколько вы его можете просчитать или все данные вы получаете только в формате управленческого учета от бухгалтерии?

Шаг 6. Изменение системы бюджетирования. Обычно финансовый отдел копирует бюджет прошлого года и умножает его на процент инфляции. И с облегчением говорит: «Ну вот бюджет и составлен». Хватит это делать! Нужно внимательно проверить бюджет каждого направления, каждого отдела. Руководитель отдела обязан отстаивать и защищать те средства, которые помогут выполнить новые задачи компании. Желательно не уменьшать бюджет насильственным способом, без аргументов, иначе на корню погубите все стратегические идеи. Важно помнить, куда вы движетесь. И направлять деньги на развитие стратегических направлений.

Шаг 7. Изменение системы оплаты труда. Людям, которые занимаются стратегическим направлением, нужно повысить зарплату. Именно они помогут вам выжить и занять достойную нишу на рынке. Часть же сотрудников ждет понижение зарплаты и изменение функционала.

Есть один очень важный момент. Топ-менеджмент должен взять на себя финансовые тяготы вместе с компанией. Вариант, когда менеджменту мы оставим все, а обычным рабочим сократим рабочий день и заберем у них премии, полностью разрушит компанию. Если вы хотите сократить рабочий день и уменьшить зарплату, то начинайте с себя.

При этом на каждом этапе должна быть постоянная коммуникация: объясняйте персоналу, почему так происходит, почему вы так решили, — надо донести до людей, что другого выбора у вас просто не было. Время закрытых решений прошло.

Шаг 8. Увольнение части сотрудников. Когда вы сделаете все необходимые предыдущие шаги, в компании останутся те люди, с которыми вы пойдете вперед в новое будущее.

Шаг 9. После увольнения важно не забросить обучение персонала. В период роста компании были нужны одни навыки, один опыт, но сейчас вам нужны другие люди с другим видением и другими знаниями, а взять их негде. Поэтому нужно переобучить своих людей.

Понятно, что можно рассматривать разные способы обучения, и в первую очередь малобюджетные. Например, можно создать корпоративную библиотеку. В конце многих книг есть инструкция, как можно сделать прочтение и усвоение материала максимально эффективным. Представьте: сотрудники читают книги, встречаются, обсуждают, как возможно применить идеи книги в компании, анализируют лучшие практики мира — это не только дает бизнесу много новых, креативных идей, но и сближает персонал. По моему наблюдению, когда люди сами являются инициаторами идей, разделяют их, процесс внедрения изменений идет очень быстро: сотрудники мотивированы, ответственны и хотят применить новые идеи  в жизни.

Можно простую планерку перевести в обучение. Берутся реальные кейсы компании и разбираются на оперативке. Анализируется ситуация, как можно было сделать лучше, по-другому, почему получилось / не получилось. Более опытные сотрудники, как наставники, обмениваются опытом с новичками, объясняют, как с этой ситуацией можно справиться. Это будет такой практический мини-университет, который ничего не будет стоить компании. Сейчас времени у людей намного больше, делать им приходится меньше. И это время нужно качественно занять. Наконец-то своих людей пора направлять на конференции, чтобы они смотрели, что происходит, какие новые идеи витают на рынке: важно успевать хотя бы догонять.

Вот мое видение ситуации, когда сокращение персонала как часть серьезного преобразования и реорганизации компании действительно помогает улучшить финансовое состояние.

«СУПер»: Кстати, по поводу сокращения затрат на персонал. Многие компании считают, что в кризис можно постараться не сокращать персонал, но вот все траты на мероприятия отменить. Вы согласны с таким подходом?

М.В.: Я знаю, что многие компании приняли решение не праздновать Новый год, и, на мой взгляд, это неправильно. Даже если бедненько и со шпротами, дешевым шампанским, искусственной елкой, но праздник должен быть, потому что это не праздник еды, не выступление эстрадной звезды. Это праздник, где мы все вместе встречаем новую веху нашей жизни. Поэтому малобюджетный Новый год, конкурс на лучший праздник без бюджета, капустник с бутербродами среди своих сотрудников принесет огромную пользу.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 1 (180), январь 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.