№ 9, сентябрь 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Разумные запреты

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Мария Макарушкина, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»

«Секреты управления персоналом»: Герой одного фильма как-то сказал, что у нас всё, что не разрешено, то запрещено. А что происходит в корпоративном мире — действует ли подобный принцип?

Мария Макарушкина: Многое зависит от культуры компании, потому что действительно есть компании со строгой консервативной корпоративной культурой, где много запретов и не обязательно формализованных — просто так принято, так сложилось. И есть компании, где запретов мало, при этом много свободы,  творчества, воздуха. Поэтому я бы не равняла всех, у нас по-разному!

Есть компании, в которых сама по себе обстановка дает понять, что компания свободная. Тот же «Яндекс» с общеизвестными вкусностями на кухне, гамаками, самокатами, на которых можно прокатиться. Это очень яркий пример свободной по духу компании, которая дает сотрудникам место и время прийти в себя, остановиться, посплетничать, посумерничать. Недавно я побывала в одной компании. Возле офиса зеленый сад, зона с гамаком, кофейня, салон красоты, где можно поговорить ни о чем, а можно заняться вполне себе проектными обсуждениями. Это говорит о том, что как раз запретов минимум, возможностей очень много.

«СУПер»: Есть мнение, что в иностранных представительствах компаний запретов не меньше, если не больше. Откуда это?

М.М.: Да, запретов в иностранных компаниях не меньше, если не больше. Хотя никто это буквально не считал, и мне кажется, есть запреты, свойственные и тем, и другим компаниям.

«СУПер»: Что собой представляют запреты?

М.М.: Запреты — это то, что действительно противоречит тем ценностям, тем кодексам чести, которые в некоторых компаниях прописаны. С другой стороны, мне кажется, есть условно некие рекомендации «не делать что-то», которые относятся к культуре компании и их инициирует первое лицо. Например, приходить к руководителю, не имея решения, нельзя. Запрет? По-своему, да. Разумный? Наверное, разумно мотивировать сотрудников брать ответственность на себя, а не перекладывать на руководителя. Есть запреты на cаsual-одежду, ограничения по дресс-коду. Есть запрет на опоздания. Есть запреты на обсуждения зарплат. Разумно? Да. В иностранных компаниях, кстати, жесткое отношение к этому вопросу.

«СУПер»: Кстати, сколько не запрещай, сотрудники все равно обсуждают.

М.М.: Мое мнение, возможно, устаревшее, но запрет на обсуждение зарплат полезен. Иначе демотивация, соперничество не по результатам, а по зарплатам.  Во многих странах обсуждение зарплат — абсолютное табу. А то, что люди могут втихаря обсуждать, это нестрашно.

«СУПер»: А есть какие-то нестандартные запреты?

М.М.: Я встречала вполне разумный запрет — не говорить плохо о конкурентах. И я очень уважаю компании, которые так делают. Это признак силы и зрелости. В нашей компании также действует такое правило. В крупных компаниях я встречала запрет на обсуждение решений руководства. Решение принято, нужно исполнять безропотно, и малейшее несогласие или просто обсуждение приводит к штрафу или увольнению.

«СУПер»: Как вы к этому относитесь?

М.М.: Непростая проблема. С одной стороны, если решение руководителем принято, оно должно воплощаться, а не обсуждаться. С другой — руководитель тоже может ошибаться, а люди лишаются свободы волеизъявления. Другое дело, если вас привлекали к обсуждению сложного вопроса, тогда это нормально. Если же мне это решение представляют как уже принятое, не давая возможности ни отреагировать, ни высказаться, а решение может касаться меня, моей деятельности, моих установок, моего мировоззрения, то, конечно, это неправильно, это запрет достаточно жесткий и, наверное, несправедливый. Человеку важно чувствовать себя и вовлеченным, и свободным.

«СУПер»: Да, практически во всех исследованиях по мотивации вовлеченность стоит на первом месте. На ваш взгляд, как остановить переход от полезных запретов к абсурду, по силам ли эта роль HR-у или он зачастую сам становится орудием самодурства?

М.М.: Роль HR-а, безусловно, очень важна, если в культуре царит согласие, если люди вовлечены в компанию. В таком случае HR может какие-то вещи формализовать. Это важно для новичков, для внешнего образа работодателя. Способен ли HR побороть переход от существующих разумных запретов к абсурду? Вряд ли. Потому что если у руля стоит первое лицо со своими установками и представлениями, подчас не очень адекватными, сопротивляться и бороться можно, но противостоять… Я не видела здоровых примеров, чтобы эта борьба была конструктивная и привела к  хорошему результату. Мне кажется, что культура компании во многом обусловлена особенностями руководства, топ-команды, той верхушки, в которую HR может входить. Но если он пытается противостоять, то обычно терпит поражение и оказывается изгнан. А если первое лицо адекватно, то там обычно абсурда не происходит, да, могут быть отклонения или усугубления запретов, но здесь как раз HR как партнер может сыграть роль, если ситуация не очень запущена.

«СУПер»: Почему прибегают к запретам? Что это дает?

М.М.: Дает контроль. Если я запрещаю, я понимаю, что люди действуют так, а не иначе. Таким образом контролирую ситуацию. Запрет обозначает некое наказание, которое последует, если поведение будет тяготеть к тому, которое обозначено в запрете. Это бывает достаточно действенно, если запрет не абсурдный, это дисциплинирует людей. Бывают запреты на вынесение конфликтов на более высокий уровень, это нормальный запрет, прививает определенную культуру взаимодействия в компании, делает ее более конструктивной, направленной на должный результат. Бывает запрет, который направлен на «чистку», на изгнание неугодных, например, если человек по своей натуре фрик, ему важна свобода, скорее всего, из этой культуры он будет «вытеснен» запретами, так что запрет — это инструмент сохранения существующей культуры в компании. Могут быть и исключения. Например, в одной производственной компании был запрет на опоздания, но для одного сотрудника сделали исключение, поскольку он был очень ценным.

«СУПер»: Давайте подведем итог.

М.М.: Разумные запреты непременно должны быть, но они не должны превалировать над возможностями, над учетом реальных интересов и потребностей людей, должны быть обсуждаемы, если это запреты, выходящие за пределы общего понимания. Если же запрет крайне необычный, то, наверное, это условно можно обсуждать, например, запрет на романтические отношения среди коллег.

 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 9 (188), сентябрь 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.