№ 9, сентябрь 2017

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Agile: шустрый, гибкий, быстрый

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Марина Шорец

— Если уж мы говорим о гибких методах управления,

В нам придется отказаться от термина «персонал».

То, что мы привыкли понимать под управлением,

выглядит на самом деле иначе в свете Agile.

Марина Шорец

Основное отличие гибких методологий от традиционных методов управления — открытость и уважение.

Сложность в том, что нас, белорусов, к этому не готовят. Начиная с детского сада, мы попадаем в жесткую иерархическую систему с ярко выраженным авторитарным управлением, с полным отсутствием ориентации на потребителя, т.е. на малыша, с его индивидуальными предпочтениями и переживаниями. Как следствие, опыт уважения потребностей другого человека у нас не накапливается.

То есть к 25 годам у каждого из нас за плечами большой опыт подчинения, послушания, избегания ответственности.

Нам будет достаточно трудно работать с гибкими методами, потому что обе стороны — руководство и работники — должны начинать практически с нуля. Изучать новый язык. Традиционные инструменты управления персоналом рассматривают поведение человека как рациональное, предсказуемое и управляемое. По сути, классический HR-менеджер — сторонник когнитивно-бихевиорального подходаВ  «стимул — реакция». Если на сотрудника воздействовать через определенный стимул, он «даст» ожидаемую реакцию.

Однако глубокое наблюдение за поведением человека показывает, что он действует нерационально, непредсказуемо и неуправляемо. На один и тот же стимул реакция человека может быть совершенно разной. И это является нормой.

Гибкие технологии управления исходят из очень простого тезиса: все меняется. Все может измениться за одну секунду. Из обыденной жизни мы знаем, что так и есть. Траектория нашего выезда со двора может измениться в тот самый момент, когда мы увидели второй автомобиль. Или ГАИ. Или даже котенка. Решение о том, что мы будем есть на ужин, может измениться в момент встречи с холодильником или после прочтения статьи о несовместимости помидора с огурцом.

Психически здоровый человек должен уметь быстро адаптироваться к переменам. И понимать, что изменчивость — это постоянная составляющая жизни. Постоянна не стабильность, а изменчивость.

Когда мы смотрим на бизнес как на структурированную систему с четко выстроенной иерархией и последовательностью действий, мы можем в любой момент представить его в виде схемы. Цели, результаты, структура компании, регламенты — когда бизнес описан таким образом, в нем появляется стабильность. Именно структура, определенность дают ощущение уверенности и порядка.

Но есть и другая сторона.

Логика и структура — это только часть истории, хотя дляВ  большинства руководителей этого вполне достаточно. Поэтому они не хотят видеть ничего другого и вполне обоснованно исключают из понимания наличие другой стороны. Другая сторона — это бизнес не как управляемая и четкая структура, а бизнес, больше похожий на процесс. Не существительное, а глагол, в котором есть постоянная динамика. Вместо стабильной структуры — постоянно изменяющиеся бизнес-процессы. Бизнес всегда в процессе становления, в нем нет стабильности и законченности.

Гибкие технологии управления персоналом поддерживают именно эту сторону бизнеса. Управление проектами Scrum, система постоянных улучшений Кайдзен — эти методы необходимы каждому, кто хочет не реагировать, а управлять изменениями бизнеса, внешней среды, требований потребителя.

Для того чтобы гибкие методологии работали, мы должны стать другими людьми. У нас должно выработаться другое мировоззрение, другая система взглядов и другое отношение как к себе, так и к другим. Внедрить порядок на рабочем месте 5S[1] важно, но недостаточно, чтобы говорить о кайдзен. Также как и наличие канбан-доски[2] в офисе — по сути, это всего лишь общий ежедневник. Без глубоких проработок на уровне ценностей Agile-методы не станут нашим всем, несмотря на их заманчивость и популяризацию.

Ценности, которые необходимы для использования Agile-методов

Сотрудничество

В настоящее время основная стратегия в производственных отношениях — конкуренция. Сотрудничество редко используется как инструмент. Люди отказываются понимать такуюВ  концепцию взаимоотношений. Это заметно и на самых простых примерах (игра «Красное — Черное»), и в серьезных мероприятиях вроде круглого стола с руководством. Без обучения 98 % работников включают социальный механизм «мы — они». В смысле «мы» против «они».

Сотрудничеству необходимо обучать. Agile-методы построены на сотрудничестве в самом глубоком смысле этого слова. Например, Scrum проповедует отсутствие руководителя в том смысле, к которому мы привыкли. Встречи членов команды направлены на прояснение того, что именно сделано по ходу проекта, какие сложности возникли. Руководитель не тот, кто мотивирует, а тот, кто помогает решать возникшие сложности, расчищает путь к успеху. Руководитель — слуга народа.

Частая жалоба руководителей «я не умею делегировать» на самом деле является национальной проблемой. Мы не доверяем друг другу. И не оправдываем доверия, не берем на себя ответственность. А когда мы все-таки рискуем и ошибаемся, к нам применяются самые жесткие меры. Круг замкнулся.

Основная идея в Scrum — интенсивная работа команды. Не «работа в команде», а именно команды, объединенной общей целью, связанной общей ответственностью перед потребителем (заказчиком). Успех такой команды зависит от того, смогут ли разные люди сотрудничать. И готовы ли они включить в свою команду потребителя с тем, чтобы максимально быстро и гибко реагировать на изменения в его потребностях.

Мотивация

Постоянное совершенствование — Kaizen — невозможно без мотивации и вовлечения работников.

Настоящая мотивация исходит изнутри и является ответом человека на вызов извне. Заинтересованность в том, чтобы сделать работу хорошо, забота о потребителе, совместное творчество с командой, инициатива, личная и командная ответственность за качество работы — такие ценностные ориентиры являются действительно стратегическими методами мотивации.

Метод «кнута и пряника», который является самым популярным на наших предприятиях, а также корпоративная культура под названием «поиск виноватого» убивает всякую мотивацию.

Потребитель

В Agile-методологии совершенно иное отношение к потребителям. Любая работа должна быть выполнена так, как это нужно потребителю. И если мы говорим о критериях оценки работы, то именно их задает потребитель.

Особенно непривычно проявлять отношение к смежным отделам как к потребителям, которые выставляют требования к результатам. То есть, насколько хорошо работает тот или иной сотрудник, становится понятным только тогда, когда «выход» его бизнес-процесса полностью устраивает следующее звено в цепочке создания ценностей.

Взаимозависимость плотно переплетается с заботой о том, чтобы коллеге было удобно со мной работать.

Планирование

Гибкое планирование в IT-стартапах понятно. А что касается традиционного бизнеса — магазины, производство, грузоперевозки? Agile-планирование основано на мышлении с позиции перспективы. Стратегическая цель как ориентир, четкое, конкретное общее видение, максимально детализированный результат — и с самых первых шагов реализации проекта плотное взаимодействие с клиентами.

Agile-методы понятны, потому что основаны на здравом смысле и человеческих ценностях. И именно это является серьезным вызовом тому, кто решит внедрить их в работу своей команды. В то же время не внедрять их невозможно по той же причине: здравый смысл и человеческие ценности.

Да! И прибыль. Заработать в долгосрочной перспективе без Agile-подходов практически невозможно. Другое время.


[1] 5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Была разработана в послевоенной Японии.

[2] Канбан-доска — инструмент при внедрении метода управления «Канбан». Как правило, разделена на три логические секции: «ожидание», «работа в процессе» и «завершенная работа». Сотрудники перемещают заметки в ту секцию доски, которая соответствует статусу задачи.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 9 (200), сентябрь 2017 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.