№ 8, август 2013

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Увольнение с человеческим лицом

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Екатерина ГАЙДУЧЕНКО

Увольнение является одной из функций менеджера по персоналу, и, как все функции, требует определенных процедур и навыков. Когда я проходила собеседование на вакансию менеджера по персоналу, генерального директора очень удивило, что я, рассказывая о своем видении работы HR-а, стала говорить об увольнениях. «Мы вас в основном для рекрутинга и обучения персонала берем, а вы сразу про увольнения говорите», — сказал он мне. «Увольнение — это важная часть работы. От того, как будет проходить процесс увольнения, зависит, получим ли мы «врага» или от нас уйдет все еще лояльный нам человек», — ответила я. Генеральный директор верно понял мою мысль и согласился, что увольнение — действительно важный процесс и думать о нем стоит. Поразмышляем и мы.

Естественно, можно провести увольнение традиционно: вызвать человека, сказать, что он уволен, дать обходной лист, выдать трудовую. Причем даже столь простую процедуру можно выполнить разными способами. Но процесс ради процесса редко имеет отношение к эффективности. Любой бизнес ориентирован в первую очередь на достижение определенных результатов. Увольнение, как и каждый бизнес-процесс, также имеет свои цели. Кроме явной необходимости попрощаться с сотрудником по той или иной причине (сокращение, реорганизация, невыполнение сотрудником плана, расхождение в ценностях и взглядах и др.), они могут быть следующими:

  • сохранить лояльность увольняющегося сотрудника;
  • сохранить/усилить лояльность сотрудников, которые остаются работать в компании;
  • получить честную обратную связь по работе компании, отдела и т.д.;
  • оставить пространство для дальнейшего взаимодействия и возможного сотрудничества с человеком и др.

Кратко объясним, зачем могут ставиться перечисленные выше цели и с помощью каких методов их можно достичь.

1.  Сохранить лояльность увольняющегося сотрудника

Существующие и бывшие сотрудники создают репутацию вашей компании на рынке. Мы часто заботимся о лояльности тех, кто уже работает в компании, забывая, что лояльность бывших сотрудников не менее важна. Существуют даже специализированные сайты, где сотрудники компаний (и нынешние, и бывшие) делятся своими впечатлениями о компании, руководителях, атмосфере. Есть хорошее правило — относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам. И тут полезно будет вспомнить принцип из маркетинга, гласящий, что довольный клиент поделится своим позитивным опытом с тремя людьми, а недовольный своим негативным — с десятью. Увольняя сотрудников без должного соблюдения норм этики, любая компания сильно рискует своей репутацией. Что выгоднее для компании и менеджера по персоналу: когда сотрудник уходит «врагом» и «недовольным клиентом», распространяя свой негатив дальше по «сарафанному радио», или же когда он уходит оставаясь лояльным к компании, рассказывая о хорошем отношении и поддержке даже в таком непростом для всех сторон деле как увольнение?

Каким же образом сохранить лояльность? Как бы банально это ни звучало, но первое правило — отнестись к увольняемому сотруднику по-человечески. Важно проявить заботу и неравнодушие. Обязательно объяснить причину увольнения, причем сделать это, с одной стороны, придерживаясь объективных аргументов, с другой — с должным уважением и поддержкой. Это означает, что по всем правилам обратной связи мы даем ее исключительно на уровне поведения, ни в коем случае не на уровне личности. Важно, чтобы человек сохранил самоуважение и самооценку, потому что увольнение — это всегда непростая психологическая проверка и испытание. В такие моменты сотрудник особенно нуждается в поддержке. Если же такая поддержка будет исходить от вас, это станет дополнительным плюсом в сторону лояльности. Идеально, если сначала подобным образом с подчиненным поговорит его непосредственный руководитель и затем — менеджер по персоналу. Существенным для человека могут оказаться не только ваша психологическая поддержка, но и помощь в составлении резюме, подготовке к предстоящим собеседованиям. Не обязательно практиковать в компании официальную процедуру аутплейсмента, чтобы это делать. На прежнем месте работы я практически всегда помогала увольняющимся сотрудникам. Корректировала резюме, объясняла, где и как лучше искать новую работу. Если необходимо — оказывала психологическую помощь, начиная с того, чтобы помочь взглянуть на ситуацию увольнения не как на трагедию или негатив, а как на возможность найти другое, возможно, более подходящее место, и заканчивая консультациями по профориентации. И поверьте, все люди, с которыми мы проводили подобную работу, с благодарностью помнят отношение к ним и рассказывают другим — вплоть до того, что даже могут своим знакомым рекомендовать работу в компании, откуда их увольняли.

2.  Сохранить/усилить лояльность сотрудников, которые остаются работать в компании

Какими бы ни были причины увольнения — массовое сокращение или единичные случаи — люди, остающиеся в компании, будут пристально наблюдать, как проходит данный процесс. Для них это возможность понять, что может потенциально ожидать их в будущем, и либо укрепить свое хорошее отношение к компании и руководителю, либо его уничтожить. А вам с этими людьми еще работать. И от того, что они будут думать и чувствовать, во многом зависит качество их дальнейшей работы.

Здесь рекомендации просты. Во-первых, критерии увольнения должны быть прозрачными и открытыми. Это не значит, что надо ходить и всем рассказывать, за что уволили того или иного сотрудника. Но в случае если возникнет необходимость, открыть данную информацию: люди должны четко понимать, что это решение, обусловлено не прихотью начальства, а вполне аргументированными и объективными причинами. Во-вторых, в большинстве случаев нельзя распространять негативную информацию и тем более клевету по поводу тех, кого вы увольняете. Люди бессознательно проецируют ваши действия на себя. И у них может возникнуть вполне обоснованное опасение, что в случае их собственного увольнения изгоями станут уже они. Естественно, это не лучшим образом отражается на лояльности. И в-третьих, если вы с увольняемым работником будете вести себя так, как описано в пункте первом, он будет рассказывать об этом своим коллегам. И тогда у них будет возможность оценить справедливое и уважительное отношение компании к каждому сотруднику.

3.  Получить обратную связь по работе компании, отдела, позиции

На самом деле увольнение — это благодатная почва для того, чтобы наконец-то получить честную и открытую обратную связь о компании, руководителе, самой работе. Продолжая находится внутри организации, сотрудник часто боится искренне говорить о проблемах. Здесь же его уже практически ничего не держит, и он может быть более откровенным. Но помним о пункте первом! Нам важно сохранить лояльность человека. Поэтому получая обратную связь от сотрудника, предлагаем придерживаться нескольких принципов.

Принцип первый. Сначала спрашиваем, что хорошо. Пусть человек расскажет побольше о том, что в компании хорошо выстроено, налажено, что ему лично нравится. Затем задаем вопросы относительно проблем и слабых сторон, которые он видит. И в завершение можно еще спросить о сильных сторонах, которые есть у организации с его точки зрения. Таким образом, мы не просто получаем ценную информацию и более честный взгляд, но и позволяем человеку оценить то хорошее, что есть в компании. Понятно, что сотрудник может быть обижен на нас за увольнение, а значит, он воспринимает все в негативном свете. Мы же помогаем ему увидеть и положительные моменты, закрепив предпосылки для лояльного отношения.

Принцип второй. Создание доверительной атмосферы и объяснение причин, почему мы задаем те или иные вопросы. Без создания доверительной атмосферы человек не будет с вами искренним, а без объяснения имеет полное право не отвечать. Поэтому гораздо проще объяснить, зачем вы задаете вопросы. Если вы будете честны, человеку будет легче быть честным с вами в ответ.

Принцип третий. Сохранение конфиденциальности. Неважно, что человек увольняется или его увольняют. Ему будет спокойнее говорить вам о плюсах и минусах компании, если он будет знать, что вы не станете рассказывать всем об этом. И, конечно же, тут важно не только заявить о конфиденциальности беседы человеку, но и действительно ее сохранить. Естественно, полученную информацию вы будете использовать в своей работе и при необходимости ее озвучивать. Но вот кто именно и что сказал, следует держать в секрете.

4.  Оставить пространство для дальнейшего взаимодействия и возможного сотрудничества с человеком

В этой жизни случается всякое. Вполне возможно, что через некоторое время вы будете взаимодействовать с увольняемым сотрудником как партнеры. Возможно именно вы будете искать новую работу и придете к нему как к руководителю. Рынок не такой большой, как кажется. Мы часто сталкиваемся друг с другом через какое-то время, и кто знает, при каких обстоятельствах это может произойти. В одной из компаний, где я работала начальником отдела развития персонала, некоторые сотрудники уходили из компании, открывали свои небольшие предприятия и успешно работали потом с нами как подрядчики. Сохранив с ними свободное от негатива и наполненное поддержкой пространство, мы, по сути, помогали дальнейшему развитию друг друга. Способы, с помощью которых мы можем выполнить эту цель, очень просты. Если вы объедините все приведенное выше в трех пунктах, это пространство возможностей создастся само по себе.

Заключение

Увольнение — неприятная процедура для обеих сторон: и для увольняемого сотрудника, и для того, кто увольняет. Но от того, каким образом вы выстроите этот важнейший процесс, зависит многое. По большому счету это может стать ярким примером воплощения в жизнь стратегии «выиграть/выиграть», несмотря на кажущийся негативным эпизод увольнения. Ведь к любому событию можно относиться по-разному. Событие само по себе нейтрально, это просто факт. Но то, как мы интерпретируем этот факт, какую оценку и какое значение ему придаем, как мы осуществляем действия, связанные с увольнением, — вот это уже может стать либо сугубо негативным опытом, либо новой дверью, открывающейся в будущее, полное возможностей и ресурсов для каждой из сторон.

 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 8 (151), август 2013 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.