№ 7, июль 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!
  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Необрамленные таланты

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Текст: Евгения Крымская

He always ate in the steak bar

He loved to drive in his Jaguar

So welcome to the machine

Pink Floyd, Welcome to the Machine[1]

Необрамленные таланты

Бывают бренды яркие, энергичные, при созерцании которых ускоряется обмен веществ в организме. Красота всегда эмоциональна, сила красоты неизмерима. Неудивительно, что стекло и металл шоу-рума (клиентской зоны) растворяются в харизме Jaguar Land Rover. Одна компания — два разных бренда. Разные философии, но один HR. И одни и те же сотрудники. Знакомьтесь, «Атлант-М Британия».

— В нашей компании каждый руководитель — тоже эйчар, — улыбается Татьяна Ашейчик, HR-бизнес-партнер компании, — это моя личная политика и философия. Я стремлюсь, чтобы руководители умели все, что делаю я. Я же скорее координатор, руководитель HR-процесса, ответственная за выполнение в срок и качественно. По сути, я разделяю свои функции с руководителями и рядом ключевых сотрудников компании.

— Мы проходим по шоу-руму и сразу рождается вопрос: каким специалистом и человеком нужно быть, чтобы продавать такие автомобили?

— Мы ищем таланты необрамленные. Важны личностные качества кандидата, а профессиональным мы обучим. Я ищу в людях эмоциональную чувствительность, и не так важно — у него 20 лет стажа или это молодой специалист после  университета. Также важны эмпатия, понимание чувств другого человека. Только если сотрудник обладает этими качествами, он сможет работать с нашим клиентом.

— Рабочее пространство компании разделено на зоны, и, видимо, в том, что приходящий на собеседование кандидат попадает сразу в шоу-рум, есть уже эйчаровский подтекст. Верно?

— Я и сотрудники взаимодействуем с кандидатами, как с нашими клиентами. Я встречаю кандидата, обращаю внимание на то, как он вошел в салон, улыбнулся ли нашим сотрудникам, беру обратную связь у хостесс, какое первое впечатление произвел кандидат. Также я наблюдаю, находится кандидат в клиентской зоне или ходит по салону и изучает автомобили, садится ли в них, общается ли с сотрудниками. Во время визита соискатели ожидают в зоне, где имеют возможность изучить буклеты, посмотреть телевизор или выпить кофе. После интервью я провожаю моего «клиента». Эти, казалось бы, мелочи создают атмосферу гостеприимства и доброжелательности.

Я очень редко провожу стрессовое интервью, оставляю это для руководителей. Для меня важнее расположить гостя к себе так, чтобы человек показал, каков он на самом деле. Задаю много вопросов по существу: читает ли соискатель новости рынка/бизнеса, какой из автомобилей нашего бренда нравится и почему, с чем ассоциируется бренд и так далее. Мне важно, живет ли человек этим интересом, является ли он «фанатом» автомобилей, жаждет ли окунуться в сферу автобизнеса и посвятить себя профессии.

Всегда обращаю внимание на творческое мышление и грамотную речь.

Особенность работы с брендами Jaguar и Land Rover в том, что это очень яркий и эмоциональный продукт. Мы продаем впечатления, радость, восторг от владения автомобилем. Поэтому на этапе подбора я задаю, как отмечали не раз кандидаты, «странные вопросы» на воображение, сообразительность, смекалку. Например: «С чем бы вы сравнили автомобиль “Ягуар”?». Меня интересуют не технические характеристики, а литературные метафоры, аллегории, эпитеты, которые использует в своем ответе кандидат. «Мощный как …», «динамичный будто…», «быстрый словно...» — такого мышления я ожидаю от кандидатов.

Кандидаты зачастую ошибаются, полагая, что покупка автомобиля стоимостью более 100 000$ — это рациональный выбор. Выбор наших клиентов эмоциональный, и для того, чтобы помочь его сделать, нужно очень хорошо разбираться в эмоциях, уметь их распознавать и понимать, управлять коммуникацией. Таких кандидатов, к сожалению, немного. Сложился стереотип, что чем больше опыт, тем лучше. Сложно давать обратную связь и отказывать кандидатам с таким убеждением.

Выясняем, что кроме собеседования с HR, непосредственным руководителем и директором на финальном этапе, Татьяна использует тестирование DISC на выявление типа поведения человека. В компании разработаны профили должностей.  DISC позволяет сверить на совпадения результаты теста и профиль должности. Результаты теста помогают в т.ч. выявить те качества кандидата, которые могли быть не замечены на этапе интервью. Они не являются определяющими при принятии решения по кандидату, но служат своего рода подсказкой.

На каждом из этапов есть вероятность, что кандидат не пройдет. Татьяна не стала лукавить: внешность имеет значение, ведь сотрудник — лицо компании в прямом и переносном смысле.

— Общий уровень культуры, разносторонность интересов также важны. Наши клиенты образованные и интересующиеся люди. Приходя в салон, они хотят видеть не только сотрудника-профессионала, но и человека, который может поддержать разговор.

Если посмотреть на требования к кандидатам на вакансию «Специалист по продукту» (чувство вкуса и стиля, харизма и энергия…), становится понятным, что увидеть такие качества по резюме практически невозможно. Тем не менее у меня свои ориентиры: обращаю внимание на стиль написания резюме, грамотность, ответственное заполнение анкеты, фотографию, характер сопроводительного письма. По этим критериям пытаюсь проверить соответствие кандидата при первичном отборе. Далее уже индивидуальный подход, знакомство с кандидатом.

— Это очень тщательный отбор. И как же из отобранных звездочек создать созвездие профессионалов?

— Таланты объединяют философия бренда, наши ценности и корпоративная культура. У всех нас единая миссия. Мы верим в то, что марка Jaguar Land Rover — лучшая, и стараемся передать уверенность в этом нашим клиентам.

Не идеализирую, есть и конкуренция, конфликты. Это хорошо. Главное, чтобы это были конфликты идей или интересов, которые позволяют делать находки, расти и развиваться, сохраняя отношения, так как конфликты стилей носят разрушительный характер для организации.

— Бывают ли неудачи?

— Определенно неудачи случаются. Недавний пример. У человека способности, но, когда приняли на работу, он не проявил на практике того уровня проактивности, который необходим компании. Некоторые кандидаты  понимают это уже на собеседовании, когда чувствуют, какой уровень ответственности. Если мы говорим о подборе механиков, то у производителя есть  стандарты ремонта, и, к сожалению, немногие кандидаты готовы соблюдать технологии. Должен быть баланс качества и количества, а часто кандидаты ориентированы только на зарабатывание.

— Бренды помогают вам в работе?

— Да, когда я говорю, что из компании «Атлант-М Британия», никто не бросает трубку. Компания свое место на рынке заняла, многие хотят работать в красивом автоцентре с дорогими машинами, культурными клиентами и коллегами. Удерживать сотрудников, конечно, приходится. Но объективно, сейчас непростое время и сотрудники не спешат выходить на рынок труда.

— Компания торгуется?

— Конечно, не интересно было бы по-другому. Без ложной скромности скажу, что наши предложения — одни из самых привлекательных на рынке. Мы не предлагаем абонементы, страховки, шикарные корпоративные мероприятия. Наши конкурентные преимущества — мощная система обучения, интересная работа, общение с успешными людьми и, конечно, возможность стать частью истории выдающихся марок.

— Холдинг «Атлант-М» всегда продвигал корпоративное обучение, соответственно, и у дилера Jaguar Land Rover очень мощная система обучения.

— У импортера есть своя академия, новички и сотрудники на протяжении всего жизненного цикла в компании постоянно обучаются клиентоориентированности, продукту, бизнес-процессам и многому другому. Продукт меняется стремительно — в среднем выходит несколько новинок в год. Плюс постоянное повышение качества обслуживания клиента. Например, механик учится четыре года, чтобы достичь высшего уровня. Как только достиг, начинается переаттестация, подтверждение уровня. Это планка, которую, достигнув, нужно поддерживать.

Перманентный характер обучения в компании проявляется сразу. Как правило, перед тем как взять человека на работу, ему предлагают стажировку, чтобы обе стороны понимали, под чем готовы подписаться. Решение о трудоустройстве принимается через 2 недели/месяц, для студентов может быть более длительный период стажировки. На испытательном сроке сотрудник работает по плану ввода, когда стажер видит, что необходимо усвоить. На протяжении всей жизни сотрудника в компании ведется индивидуальная работа, коучинг, внешние курсы, обучение у импортера. Есть внутреннее дистанционное обучение, еженедельно сотрудники проходят по одному курсу. И, наконец, обучение на местах — есть старший специалист по продажам, специалист по обучению в послепродажном обслуживании. Например, вышла новая модель, сравниваем, изучаем. Провели «тайного покупателя» — прорабатываем обратную связь. За сотрудником закрепляют наставника, при этом не запрещено обращаться, к кому ты хочешь, если для тебя он авторитет.

— Удачный момент спросить о лидерстве и лидерах в компании. Наверное, это дерзкий и самоуверенный тип, лихо подъезжающий на шикарном автомобиле, Джеймс Бонд нашего времени.

— Это профессионал, авторитет среди сотрудников и клиентов в части своих показателей работы, — смеется Татьяна. — Мы проводили аттестацию и задавали вопрос сотрудникам, кто для вас лидер. И практически единогласно был назван сотрудник, который безукоризнен в общении с клиентом, уважителен со всеми сотрудниками. Это высшая степень клиентоориентированности, и коллеги стремятся к такому уровню.

— Если «Атлант-М Британия» постоянно обучает персонал, означает ли это и регулярную оценку?

— Да. В компании не реже, чем 1 раз в три года, проводится аттестация по  трем направлениям: как оценивает импортер сотрудников; холдинг как структура со своими определенными требованиями к нам; наша оценка внутри компании. Если говорить про виды оценки, то это может быть подведение итогов испытательного срока, аттестация, лицензирование, оценка тайным покупателем, для сотрудников 5 ранга (высшего) ассессмент-центр.

Хочу обратить внимание, что у каждого направления оценки разные цели.

Если ты не прошел экзамен у импортера, ты не соответствуешь должности.

Внутри компании аттестация нацелена в том числе и на соответствие, но больше это возможность встретиться и пообщаться с сотрудником, как он видит ситуацию, какие плюсы и минусы, возможность провести карьерную беседу в рамках встречи. У нас более широкие цели: уделить столько внимания сотруднику, сколько нужно, чтобы он понимал свою значимость.

По итогам холдинговой аттестации мы не увольняем сотрудников, мы смотрим, кто вырос, формируем кадровый резерв. Как правило, процедуры похожи, но широта целей разная.

— Татьяна, вы уже упоминали об отношении к кандидатам и сотрудникам как к клиентам. Расскажите, как работает в компании принцип внутренней клиентоориентированности.

— Корпоративный кодекс стандартов поведения гласит: мы соблюдаем все стандарты и принципы сервиса по отношению не только к клиентам, но и к коллегам. Мы понимаем, что создание теплой атмосферы в компании — дело рук всех сотрудников.

Мы стараемся делать мероприятия, которые помогают сотрудникам понять, как живут наши клиенты, какие у них интересы, ценности. Например, проводим внедорожные тест-драйвы, ездим в экспедиции по Беларуси или играем в гольф. Мы опираемся не на различия, а на схожесть. Независимо от профессии мы  сотрудники одной компании. Нашему бухгалтеру также интересно погонять на внедорожнике, как и механику.☺

Провокационный вопрос. Кто важнее для компании — фронт- и бэк-офис?

— Клиентоконтактирующие сотрудники, наши фронтовики, каждый день работают с клиентом, получают благодарности и отрабатывают возражения. Это люди с высоким уровнем компетенций и в высшей степени развитыми коммуникативными способностями.

Бэк-офис — наш «тыл» и опора. Их труд невидим, как может показаться на первый взгляд. Вместе с тем сотрудники второй линии очень ценны для компании: слесари высшего уровня, технические специалисты, дефицитные инженеры по гарантии, а также многие должности администрации. Компетенции этих специалистов уникальны, это редкие и дефицитные сотрудники.

Я не могу сравнивать фронт-линию и бэк-офис. «Атлант-М Британия» — единый организм, каждый сотрудник в котором имеет свое место и роль, отвечает за функцию. Только слаженная работа позволяет организму быть «здоровым» или в рамках бизнесовой терминологии — прибыльным.

Мы работаем по единым стандартам со всеми сотрудниками, просто используем разные инструменты. Например, для продавца значимее статуэтка в виде звезды на столе за победу в конкурсе лучшего по профессии, а для слесаря — фото на доске почета. При этом в качестве подарка на день рождения для инженера будет билет в театр, а для бухгалтера — сертификат на полировку автомобиля. 


[1] «Он всегда ел в баре, он любил ездить на своем Ягуаре, итак, добро пожаловать в машину!» — слова из песни Welcome to the Machine, группы Pink Floyd из альбома Wish You Were Here.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 7 (186), июль 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.